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Anxiété vs stress dans les Big Five ?

Anxiété vs stress dans les Big Five ?

À partir de ces sources (1, 2, 3), j'ai découvert que l'anxiété et le stress sont généralement définis comme :

  • Anxiété - Sujet à l'anxiété généralisée, à la panique, aux phobies spécifiques, à l'inquiétude ainsi qu'à la sensation de tension, de nervosité.
  • Stress - Se sentir impuissant, submergé par le stress, la pression ou face à des situations d'urgence.

Mais se sentir impuissant et accablé ne vous rend-il pas anxieux ? Et le sentiment d'impuissance et d'accablement ne vient-il pas essentiellement de l'anxiété ? Quand je me sens dépassé, cela signifie essentiellement que je suis très anxieux en ce moment.

Une autre définition (4) pourrait être que le stress est une propension à ressentir la panique. Mais la panique n'est-elle pas qu'une étape finale de l'anxiété ?

Quelle est la différence entre anxiété et stress?


Votre question indique que votre recherche indique une association étroite entre le stress et l'anxiété. J'ai essayé quelques approches différentes pour séparer ces termes, mais avec un succès limité. L'enquête comprenait un examen des éléments suivants :

  1. Littérature concomitante
  2. Associations biologiques
  3. Troubles de la personnalité
  4. Relation lexicale
  5. Thérapies concomitantes

Littérature concomitante

Le Journal of Anxiety, Stress & Coping est consacré à l'anxiété et au stress, ce qui indique qu'il s'agit de sujets très étroitement liés. Les objectifs de la revue comprennent :

compréhension de la relation entre les processus psychologiques et physiologiques pendant les états stressants et anxieux

Google Scholar identifie plus de 3 millions d'articles, y compris le stress et l'anxiété, indiquant un certain niveau d'association ou de corrélation.

Associations biologiques

  • Le stress et l'anxiété semblent être associés dans les maladies cardiaques (Chauvet-Gelinier & Bonin, 2017).

  • Des neuropeptides ont été identifiés qui se rapportent simultanément au stress et à l'anxiété (Heilig, 2004; Cohen, 2012).

Troubles de la personnalité

Le Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux (DSM-5), répertorie les troubles de l'adaptation (page 286) en même temps que le stress et l'anxiété. Fait intéressant, le DSM répertorie le mot « stress » 237 fois et « anxiété » 1280 fois.

Lexical

Les listes des dictionnaires Oxford et Collins anxiété et stress comme synonymes. Merriam Webster les répertorie comme des synonymes proches.

Une définition de synonyme est que vous pouvez utiliser deux mots de manière interchangeable dans une phrase sans perte ou altération de sens.

L'anxiété et le stress sont à la fois des noms et des émotions abstraits, pouvant être utilisés dans la phrase : « Je ressens un sentiment de anxiété" et " J'ai l'impression de stress".

Les conservateurs des dictionnaires Oxford et Merriam Webster semblent croire que l'anxiété et le stress sont étroitement associés.

Mes propres recherches portent sur l'analyse lexicale de la personnalité, des émotions et du comportement (Mobbs, 2020). Les mots stressés et anxieux peuvent être visualisés comme suit. Il est visuellement évident que les termes sont étroitement liés, peut-être des synonymes. La question mentionne Big-5; à la fois anxieux et stressés sont dans la région de l'atlas désignée par la dimension névrosée du Big-5.

Thérapies

Une gamme de thérapies semblent être ciblées pour traiter simultanément le stress et l'anxiété, telles que:

  • Thérapie de groupe (White, 1992)
  • Thérapie par la parole,
  • Thérapie cognitivo-comportementale (Hopkinson, 2019)
  • Thérapie comportementale dialectique (Fitzpatrick, 2019)
  • Musicothérapie (Parapluie, 2019)
  • Exercice physique (Mikkelsen, 2017)

Les références

Chauvet-Gelinier, J.C., & Bonin, B. (2017). Stress, anxiété et dépression chez les patients cardiaques : un défi majeur pour la réadaptation cardiaque. Annales de médecine physique et de réadaptation, 60(1), 6-12.

Mikkelsen, K., Stojanovska, L., Polenakovic, M., Bosevski, M., & Apostolopoulos, V. (2017). Exercice et santé mentale. Maturitas, 106, 48-56.

White, J., Keenan, M. et Brooks, N. (1992). Contrôle du stress : une enquête comparative contrôlée de la thérapie de grand groupe pour le trouble d'anxiété généralisée. Psychothérapie comportementale et cognitive, 20(2), 97-113.

Hopkinson, M.D., Reavell, J., Lane, D.A. et Mallikarjun, P. (2019). Thérapie cognitivo-comportementale pour la dépression, l'anxiété et le stress chez les aidants de patients atteints de démence : une revue systématique et une méta-analyse. Le Gérontologue, 59(4), e343-e362.

Fitzpatrick, S., Bailey, K. et Rizvi, S. L. (2019). Changements dans les émotions au cours de la thérapie comportementale dialectique et rôle modérateur de la dépression, de l'anxiété et du trouble de stress post-traumatique. Thérapie comportementale.

Umbrello, M., Sorrenti, T., Mistraletti, G., Formenti, P., Chiumello, D., & Terzoni, S. (2019). La musicothérapie réduit le stress et l'anxiété chez les patients gravement malades : une revue systématique d'essais cliniques randomisés. Minerva anestesiologica, 85(8), 886-898.

Heilig, M. (2004). Le système NPY dans le stress, l'anxiété et la dépression. Neuropeptides, 38(4), 213-224.

Cohen, H., Liu, T., Kozlovsky, N., Kaplan, Z., Zohar, J., & Mathé, A. A. (2012). Le système ergique du neuropeptide Y (NPY) est associé à la résilience comportementale à l'exposition au stress dans un modèle animal de trouble de stress post-traumatique. Neuropsychopharmacologie, 37(2), 350-363.

Mobbs, A.E. (2020). Un atlas de la personnalité, des émotions et des comportements. PloS un, 15(1), e0227877. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0227877


Psychologie clinique

Silke Schmidt , Mick Power , dans Encyclopédie de la mesure sociale , 2005

Évaluation

L'évaluation en psychologie clinique consiste à déterminer la nature, les causes et les effets potentiels de la détresse personnelle, les types de dysfonctionnements et les facteurs psychologiques associés aux troubles physiques et mentaux. Cela implique les questions statistiques, méthodologiques, de recherche et éthiques liées au développement et à l'utilisation des tests, ainsi que leur application appropriée dans des contextes spécifiques et avec des populations spécifiques. Le développement, l'utilisation et l'interprétation de tests basés sur la théorie, les connaissances et les principes psychologiques ont connu une expansion et des efforts considérables au cours des 10 dernières années. Les progrès continus des systèmes d'évaluation scientifiquement fondés, de la technologie informatique et de la méthodologie statistique, l'utilisation de plus en plus sophistiquée d'instruments psychologiques en milieu clinique et l'utilisation généralisée de tests psychologiques pour prendre des décisions qui affectent la vie de nombreuses personnes ont créé un corps en croissance exponentielle. de connaissances et de pratiques qui nécessitent l'expertise du spécialiste de l'évaluation. La complexité des dimensions et des tâches de la psychologie clinique a nécessité le développement d'un large éventail de méthodes d'évaluation, chacune adaptée aux différents besoins de la psychologie fondamentale. Aucun autre domaine n'utilise des approches d'évaluation aussi variées, notamment des approches d'évaluation et d'évaluation cliniques non structurées et structurées, des méthodes d'observation (y compris audio/vidéo), une évaluation comportementale normative psychométrique, des tests neuropsychologiques standardisés et des méthodes physiologiques. La force potentielle de la diversité des méthodes est qu'au lieu de s'appuyer sur un type particulier d'approche, la comparaison de différentes sources d'information permet une compréhension beaucoup plus complexe d'un trouble ou d'un problème.

Cette variété de formes d'évaluation a évolué à partir du problème selon lequel les états intérieurs ne sont pas directement observables. C'est ce problème qui a provoqué une dialectique entre l'approche nomothétique et idiographique en psychologie clinique. Le volet nomothétique repose exclusivement sur l'approche normative des mesures, c'est-à-dire qu'en tirant des références de tout type de groupe de normes en ce qui concerne les traits ou l'état respectifs considérés, tous les individus ont un score ou une valeur sur un test nomothétique. La référence normative peut inclure une variété d'approches standardisées (population, sous-population, sous-groupes cliniques ou groupes d'âge). Un exemple est le NEO de Costa et McCrae, le test nomothétique le plus connu qui mesure les traits de personnalité dits des «cinq grands», les facteurs de névrosisme, d'extraversion, d'ouverture («NEO»), d'agréabilité et de conscience. En revanche, l'approche idiographique rejette la possibilité de tirer des références normatives sur des traits applicables à tous, mais, au lieu de cela, soutient que la seule méthode pour avoir un aperçu des états intérieurs passe par l'évaluation personnalisée unique de chaque individu et de son expérience pertinente. Un exemple d'une méthode d'évaluation idiographique est la technique de grille de répertoire de Kelly dans laquelle des constructions bipolaires sont suscitées. ne s'applique pas aux autres. Les deux approches empiriques de l'évaluation de la personnalité, nomothétique et idiographique, sont contradictoires. La dialectique entre les deux approches est un phénomène typique qui se produit régulièrement dans les branches cliniques et autres de la psychologie. Une suggestion est que c'est l'interconnexion de ces approches au sein d'une approche dialectique qui offre la couverture la plus complète et la plus inclusive dans l'évaluation, à la fois théoriquement et pratiquement. À titre d'exemple, la technique de la grille de répertoire peut être modifiée pour inclure des constructions nomothétiques qui sont mesurables pour tous les répondants (par exemple, « stable-névrotique »), en plus des constructions uniques suscitées par un individu particulier.

Les questions méthodologiques et les problèmes impliqués dans la psychologie clinique sont liés à ces deux façons d'acquérir une compréhension des états intérieurs d'une personne. D'un point de vue méthodologique, les approches quantitatives ont été distinguées des approches qualitatives. Les approches quantitatives sont basées sur des méthodes empiriques, des mesures et des statistiques alors que les approches qualitatives suivent une approche empirique heuristique. La psychologie clinique a besoin de critères pour juger de la qualité de l'évaluation clinique obtenue à partir de l'une ou l'autre approche. Étant donné que les processus internes ne sont pas directement observables, les mesures quantitatives ne peuvent qu'approcher un « état réel de l'individu », et des critères qualitatifs pour les méthodes psychométriques utilisées sont donc nécessaires. La théorie psychométrique classique a développé un certain nombre de critères qui indiquent à quel point les instruments psychométriques sont objectifs, fiables et valides. La fiabilité d'une méthode indique avec quelle précision une mesure évalue un construit, elle se réfère à deux types : la cohérence interne d'une mesure et la stabilité d'une mesure lorsqu'elle est répétée dans le temps. La validité d'une mesure indique dans quelle mesure le construit sous-jacent est réellement mesuré. La validité est un concept complexe et comporte de nombreux sous-types. Un diagnostic, par exemple, peut avoir une validité concurrente et discriminante, ainsi que prédictive. Un diagnostic de clinicien a une validité concurrente, par exemple, si d'autres symptômes qui ne font pas partie du diagnostic justifient le diagnostic (par exemple, lorsqu'ils sont mesurés par une échelle d'auto-évaluation ou un entretien structuré, qui agissent comme un « critère » pour le diagnostic). La validité discriminante indique que la mesure n'est pas liée à des mesures de concepts conceptuellement non liés. La validité prédictive fait référence à la capacité de prédire un comportement futur similaire dans le cadre du trouble (par exemple, si une échelle de désespoir prédit un comportement parasuicidaire futur). Les différents critères psychométriques ne sont pas indépendants les uns des autres, car une mesure fiable est basée sur une évaluation objective et le critère supérieur de validité ne peut être atteint qu'avec des mesures qui sont déjà fiables donc, si une mesure de diagnostic a une mauvaise fiabilité inter-juges ou test-retest , alors la mesure n'aurait pas automatiquement de validité.

La théorie psychométrique moderne a fourni des méthodes probabilistes pour déterminer si des ensembles d'éléments qui sont théoriquement supposés appartenir à des dimensions sous-jacentes peuvent répondre aux exigences de la mesure fondamentale (invariance entre les éléments et les personnes), les estimations d'éléments et de personnes sur le même continuum étant les paramètres de définition. . Le domaine théorique a évolué en tant que théorie de la réponse aux items (TRI), dont le modèle le plus important est le modèle de Rasch. Ces modèles peuvent être utilisés avec les méthodes d'auto-évaluation et de rapport d'observateur.

Les tests neuropsychologiques constituent un autre domaine majeur de développement en psychologie clinique. Initialement, ces tests avaient tendance à se concentrer sur un concept unitaire de l'intelligence ou du fonctionnement intellectuel, basé sur les travaux d'éducation précoce d'Alfred Binet en France. Binet a introduit le concept de quotient intellectuel (QI) au début du 20ème siècle et il a été très influent, bien que controversé, depuis. En ce qui concerne l'évaluation neuropsychologique, cependant, le concept de QI unitaire est de peu de valeur, car le même score global peut être obtenu par une variété de moyens. Ainsi, des scores similaires dans une gamme de sous-tests conduiraient au même score global, aussi élevé des scores sur certains sous-tests et des scores faibles sur d'autres, ce dernier modèle fournissant peut-être plus d'informations diagnostiques du point de vue de l'évaluation neuropsychologique. L'évaluation neuropsychologique moderne en est donc venue à se concentrer sur des tests fonctionnels de plus en plus spécifiques, tels que des tests d'attention, de mémoire, d'apprentissage, de performance visuospatiale, etc. De tels tests mettent en évidence le fait que certaines fonctions cognitives peuvent être altérées alors que d'autres peuvent ne pas l'être, ce qui suggère une organisation cérébrale différente (structurellement, fonctionnellement ou une intégration des deux) pour ces fonctions. Lorsqu'elles sont combinées avec des méthodes de neuroimagerie récemment développées telles que l'imagerie par résonance magnétique (IRM), la tomographie assistée par ordinateur (CAT) et la tomographie par émission de positons (TEP), il est clair que des progrès significatifs seront réalisés au cours de la prochaine décennie en ce qui concerne la compréhension du cerveau. structure et fonction et l'utilisation de ces informations dans les thérapies cliniques.


Traits de personnalité des patients atteints de trouble d'anxiété sociale

Les personnes atteintes de trouble d'anxiété sociale ont des traits de personnalité très différents des autres. L'instabilité émotionnelle et l'introversion sont des caractéristiques, selon une nouvelle étude de l'Université d'Uppsala publiée dans PLOS UN.

"Le trouble d'anxiété sociale semble être un problème fortement lié à la personnalité, mais en même temps il montre une grande variation", explique le professeur Tomas Furmark du département de psychologie de l'Université d'Uppsala, qui a dirigé l'étude.

Les chercheurs recherchent depuis longtemps le lien entre les facteurs de personnalité et le risque de développer des maladies psychiatriques. En science psychologique, la personnalité est généralement décrite à l'aide de cinq dimensions bien établies : le névrosisme, également connu sous le nom d'extraversion d'instabilité émotionnelle, qui traite de la façon dont une personne est ouverte, agréable et consciencieuse - les « cinq grands ».

Une étude de l'Université d'Uppsala, maintenant publiée dans PLOS UN, montre que la personnalité est fortement liée au diagnostic de trouble d'anxiété sociale, également appelé phobie sociale.

L'étude a porté sur 265 personnes avec le diagnostic. Ils ont rempli des instruments de personnalité complets, y compris l'inventaire de personnalité NEO révisé (NEO-PI-R) et les échelles de personnalité de Karolinska (KSP). Ils ont également été comparés à des sujets témoins sains et à des données de norme suédoise. Les résultats ont montré que les individus souffrant de trouble d'anxiété sociale avaient des traits de personnalité très différents, en particulier un névrosisme élevé et une introversion, en d'autres termes, une tendance à être émotionnellement instable et à se replier sur soi.

Dans le même temps, l'étude a montré qu'il y avait une grande variation dans les traits de personnalité parmi les individus socialement anxieux. Trois groupes de personnalité ont pu être distingués, sur la base d'une analyse de cluster des dimensions de personnalité des Big Five.

  • Le premier groupe, avec une anxiété sociale prototypique, était à la fois très anxieux et introverti, ce qui peut être considéré comme la forme typique du trouble d'anxiété sociale. Cependant, ces personnes ne représentaient qu'un tiers (33 %) de l'échantillon total de patients.
  • Les individus du deuxième groupe (29 %), souffrant d'anxiété sociale introvertie-consciente, étaient très introvertis mais plus modérément anxieux et avaient également des niveaux élevés de conscience.
  • Les personnes du troisième et plus grand groupe (38 %), atteintes d'un trouble d'anxiété sociale ouvert instable, étaient anxieuses tout en ayant des niveaux d'extraversion presque normaux. Les comparaisons avec les données normatives ont également montré que ces individus avaient un score élevé sur l'ouverture des traits de personnalité.

"Il est possible que les causes de l'anxiété sociale diffèrent pour les trois groupes, par exemple en ce qui concerne les anomalies des niveaux de neurotransmetteurs cérébraux et les facteurs génétiques. Il se peut également que des efforts de traitement différents soient nécessaires pour les différents types de trouble d'anxiété sociale, mais d'autres études sont nécessaires pour clarifier cela », déclare Furmark.


Goldberg, L.R. (1990). Une autre « description de la personnalité » : la structure des cinq grands facteurs. Journal de la personnalité et de la psychologie sociale, 59, 1216-1229

Costa, P.T. Jr, & McCrae, R.R. (1985). L'inventeur de la personnalité NEO. Odessa, FL : Ressources d'évaluation psychologique.

Elshout, J.J., & Akkerman, A.E. (1975). Vijf persoonlijkheids-faktoren test 5 PFT. Nijmegen, Pays-Bas : Berhout Nijmegen [le premier test pour les cinq grands]

Furnham, A. (1996). Les cinq grands contre les quatre grands : la relation entre l'indicateur de type Myers et Briggs (MBTI) et le modèle de personnalité à cinq facteurs NEO-PI. Personnalité et individu Différences, 21, 303�.


Les Big Five comme prédicteurs du stress perçu de la pandémie de COVID-19 ☆

Cette étude a examiné les traits de personnalité des Big Five en tant que prédicteurs des différences individuelles et des changements dans le stress perçu de la pandémie de COVID-19 en Allemagne entre début avril 2020 et début septembre 2020. Cette période comprend le premier « verrouillage » national, la période de « » assouplissement » des restrictions, et la période des vacances d'été. Les données ont été recueillies auprès de m = 588 employés à temps plein, qui ont fourni des données de référence sur leurs traits de personnalité début décembre 2019, puis ont fourni plus tard des données sur le stress perçu de la pandémie de COVID-19 à cinq moments, s'étalant sur six mois. Conformément aux attentes basées sur les théories des événements et des transitions, les résultats ont montré qu'en moyenne, le stress perçu a diminué entre début avril 2020 et début septembre 2020. De plus, cet effet était plus fort entre début avril 2020 et début juillet 2020. Hypothèses basées sur la réactivité différentielle modèle de personnalité et de stress ont été partiellement pris en charge. La stabilité émotionnelle était associée à des niveaux inférieurs et l'extraversion associée à des niveaux moyens plus élevés de stress perçu. Enfin, l'extraversion était associée à des augmentations (c.


La relation entre la dépression et l'anxiété est compliquée

Même si ce serait formidable s'il existait un moyen infaillible de vous dire si vous souffrez d'anxiété ou de dépression, ce n'est pas si simple. Une personne peut facilement souffrir à la fois d'anxiété et de dépression, et certaines personnes peuvent avoir développé des symptômes de dépression en raison de leur trouble anxieux.

C'est un peu plus difficile que de dire « vous souffrez d'anxiété » ou « vous souffrez de dépression », car il est possible d'avoir des combinaisons des deux. Cela peut être appelé une condition « comorbide » lorsque vous souffrez des deux conditions simultanément. Les symptômes de l'un ou de l'autre peuvent saigner dans n'importe quel trouble que vous avez, car les deux partagent des causes, des problèmes, etc.


L'anxiété d'apprendre

Edgar H. Schein s'appuie sur des décennies de recherche pionnière pour expliquer pourquoi.

Edgar H. Schein s'appuie sur des décennies de recherche pionnière pour expliquer pourquoi.

Malgré tout le temps, l'argent et l'enthousiasme que les dirigeants consacrent aux programmes de changement d'entreprise, la dure réalité est que peu d'entreprises réussissent à se réinventer véritablement. C'est parce que les personnes travaillant dans ces entreprises échouent le plus souvent dans l'apprentissage transformationnel - elles en arrivent rarement au point de remettre en question avec enthousiasme des hypothèses profondément ancrées sur les stratégies et les processus d'une entreprise et, en réponse, de penser et d'agir de manière fondamentalement modifiée. Au contraire, la plupart des gens finissent par faire les mêmes vieilles choses de manière superficiellement modifiée – des pratiques qui sont bien en deçà de l'apprentissage transformationnel que la plupart des experts en organisation reconnaissent être la clé de la compétition au XXIe siècle.

Pourquoi l'apprentissage transformationnel est-il si difficile ? Pour explorer cette question, la rédactrice en chef Diane Coutu a rendu visite au psychologue Edgar H. Schein chez lui à Cambridge, dans le Massachusetts. Schein est le professeur émérite de gestion Sloan Fellows à la Sloan School of Management du MIT et un expert en développement organisationnel. Il a été chercheur et consultant pour des entreprises telles que Digital, General Foods, Royal Dutch Shell, BP et Ciba-Geigy. Schein est largement reconnu pour avoir développé certaines des idées les plus originales dans son domaine sur les raisons pour lesquelles les gens dans les organisations se comportent comme ils le font.

La carrière de Schein a commencé de manière non conventionnelle : ses premières recherches ont été effectuées en Corée, immédiatement après la fin de la guerre en 1953. Schein a étudié de près comment les prisonniers de guerre américains avaient subi un lavage de cerveau par leurs ravisseurs, et ces découvertes ont profondément façonné son travail pour les 40 prochaines années. années ou plus. Il a appliqué ces connaissances à l'apprentissage organisationnel et a écrit Psychologie organisationnelle (Prentice Hall, 1965), un manuel historique qui a aidé à définir le domaine. Il a également fondé la discipline du comportement organisationnel de la dynamique de carrière et a développé le concept de « consultation de processus », qui souligne que le rôle d'un consultant en affaires est d'aider une organisation à s'aider elle-même. Ces dernières années, Schein s'est concentré sur la culture d'entreprise et le leadership.

Contrairement à la rhétorique optimiste qui imprègne le débat sur l'apprentissage et le changement en entreprise, Schein est prudent quant à ce que les entreprises peuvent et ne peuvent pas accomplir. L'apprentissage et le changement qui l'accompagne inévitablement est un processus complexe, prévient-il, souvent plus une source de frustration que d'accomplissement pour les groupes et pour les individus. Schein rejette la notion populaire selon laquelle l'apprentissage est amusant, il se concentre plutôt sur la culpabilité et l'anxiété associées au réapprentissage radical et établit des parallèles troublants entre l'apprentissage organisationnel et le lavage de cerveau. Dans la conversation suivante, Schein revient sur son travail antérieur avec des prisonniers de guerre américains en Corée pour expliquer ce que ces expériences peuvent nous apprendre sur la dynamique interpersonnelle, l'apprentissage et la culture d'entreprise.

Vous avez contribué au lancement du domaine de la psychologie organisationnelle, ce qui a ensuite mené à vos recherches sur la culture d'entreprise. Qu'est-ce qui a suscité votre intérêt pour ce domaine au départ?

Pour répondre à cela, il faudrait que je retourne à ma propre enfance. Avant d'avoir dix ans, j'avais déménagé de Suisse en Russie, en Tchécoslovaquie et aux États-Unis. S'adapter et prêter attention à la façon dont les différentes personnes se comportaient était une nécessité pour moi, donc je pense qu'il est juste de dire que je me suis intéressé à comprendre comment le groupe influence l'individu toute ma vie. Mais ce qui a vraiment éveillé mon intérêt pour l'application de la psychologie sociale aux problèmes pratiques des organisations, c'est mon travail avec les prisonniers de guerre en Corée. J'avais obtenu mon doctorat en psychologie sociale à Harvard sous les auspices du programme de psychologie clinique de l'armée américaine, j'ai donc dû rembourser cette éducation en servant trois ans dans l'armée régulière. Cela s'est avéré être une véritable chance. Pendant que je faisais des recherches sur le leadership au Walter Reed Army Institute of Research en 1953, l'armée a envoyé tous ses psychiatres, psychologues et travailleurs sociaux disponibles en Corée pour aider au rapatriement des milliers de prisonniers de guerre. Il était bien connu qu'il s'était passé quelque chose en Corée que le journaliste britannique Edward Hunter avait qualifié de « lavage de cerveau » mais que je préférais appeler « persuasion coercitive ».

Qu'est-ce que la persuasion coercitive ?

La persuasion coercitive se produit lorsque les gens se trouvent dans des situations dont ils ne peuvent pas s'échapper physiquement et sont poussés à adopter de nouvelles croyances. Au moment de la guerre de Corée, les Américains croyaient massivement que certains des soldats américains qui avaient collaboré avec l'ennemi et signé de faux aveux l'avaient fait parce qu'ils avaient été torturés, drogués, hypnotisés ou soumis à un mystérieux conditionnement pavlovien. Mais en fait, comme il ressortait clairement des histoires de ces prisonniers, les Chinois avaient été des génies de la persuasion coercitive. Ils ont magnifiquement manipulé les forces interpersonnelles afin d'influencer les comportements. Si un leader était doué pour construire la résistance, par exemple, il était rapidement isolé. Les Chinois contrôlaient complètement les communications. Ils ont censuré tous les courriers encourageants, dispersé des groupes d'amis, diffusé de fausses informations aux prisonniers, etc. La menace de violences physiques est restée beaucoup plus à l'arrière-plan. Il n'était généralement utilisé que pour punir le manque de sincérité ou le manque de motivation des soldats à apprendre.

En quoi votre travail en Corée était-il pertinent par rapport à votre travail ultérieur sur les organisations et l'apprentissage ?

Lorsque j'ai quitté Walter Reed pour prendre mon premier emploi au MIT, mon mentor Douglas McGregor a déclaré : « Ed, nous vous avons engagé pour être un psychologue social, pas un expert en gestion. Alors, déterminez comment la psychologie sociale s'applique à ce qui pourrait intéresser les managers.

Il se trouve qu'à la fin des années 50, j'ai trouvé le L'homme d'organisation et Sloan Wilson L'homme au costume de flanelle grise—deux exposés sur la vie des entreprises américaines. Les gestionnaires, selon ces auteurs, ne faisaient que se cloner et étouffer toute créativité. Après avoir lu ces livres, j'ai réalisé qu'il y avait de nombreux parallèles entre ce que les communistes chinois avaient fait aux prisonniers de guerre et la façon dont les entreprises américaines endoctrinaient leurs dirigeants. Par exemple, les entreprises savaient que pour socialiser les employés, elles devaient d'abord leur donner des menottes dorées - prestations de retraite, régimes de santé, etc. - afin qu'ils ne puissent pas, ne voudraient pas partir. Les entreprises ont également dû isoler les employés de leurs liens sociaux indépendants. Ils ont donc envoyé ces gens dans des camps d'entraînement d'entreprise et les ont entourés des messages qu'ils voulaient faire passer.

Les similitudes sont vraiment devenues évidentes pour moi lorsque j'ai donné une conférence à l'usine de Crotonville de General Electric, qui s'appelait sans vergogne "Le centre d'endoctrinement GE". Et GE n'était pas le seul à initier son personnel. IBM, par exemple, avait mis en place un vaste programme d'orientation pour son organisation commerciale : j'ai toujours un exemplaire du recueil de chansons d'IBM. J'ai été tellement impressionné par les méthodes d'endoctrinement de ces entreprises à la fin des années 1950 que j'ai eu une fois l'idée folle d'écrire un article comparant le centre d'endoctrinement GE, la prison Sing Sing et l'école missionnaire Maryknoll, tous situés à quelques kilomètres l'un de l'autre à Ossining, New York. Bien qu'elles produisaient des messages différents, les trois institutions étaient profondément impliquées dans l'endoctrinement. Selon le contenu des messages, vous l'appeliez lavage de cerveau et le déploriez ou vous l'appeliez apprentissage et l'approuviez.

Les entreprises endoctrinent-elles encore leurs employés ?

Oui, mais avec plus de subtilité et de sophistication. Répondant au tollé général pour plus de créativité individuelle à la fin des années 1950 et au début des années 1960, les entreprises ont converti leurs centres d'endoctrinement en centres d'éducation. IBM a en fait essayé de rassembler tous ses recueils de chansons dans un effort apparent pour nier qu'il ait jamais préconisé le chant en groupe dans le cadre de sa socialisation d'entreprise. En général, les entreprises étaient plus préoccupées par la recherche et la rétention de talents créatifs que par le lavage de cerveau de ces talents en une soumission loyale. Mais ensuite, les entreprises japonaises, coréennes et taïwanaises sont apparues sur la scène dans les années 1970 et 1980. Ils nous ont surpassés en célébrant l'endoctrinement, l'esprit d'entreprise et la subordination individuelle à l'équipe – toutes choses que nous avions vigoureusement condamnées sur le lieu de travail américain dans les années 1960.

Soudain, les entreprises américaines étaient sous le choc. Les programmes de changement de culture sont devenus à l'ordre du jour. Et dans la mesure où ces programmes nécessitent un engagement partagé envers de nouvelles valeurs, ainsi que des sanctions pour ceux qui s'en écartent, ils constituent une persuasion coercitive. Pensez à GE. Jack Welch a rendu ses objectifs pour GE non négociables : si vous vouliez rester dans l'entreprise, vous deviez apprendre ce qu'il voulait que vous appreniez. La socialisation lourde est revenue à la mode dans les entreprises américaines, bien que personne ne l'appelle ainsi. Nous semblons avoir bouclé la boucle.

N'est-il pas assez extrême, cependant, de comparer l'apprentissage fait dans les entreprises avec le lavage de cerveau fait dans les camps de prisonniers de guerre ?

Eh bien, pour mieux comprendre la comparaison, je pense qu'il est utile de remonter à l'origine chinoise du mot « lavage de cerveau », qui est xinao, ou la purification de l'esprit. Xinao était le moyen d'apprendre aux gens à abandonner leurs attitudes de classe moyenne et à adopter un point de vue prolétarien. L'idée de nettoyer l'esprit est donc moins négative pour les Chinois que pour nous. Mais cela implique toujours que vous devez remplacer quelque chose qui est là par quelque chose de nouveau. Ce processus de remplacement implique donc la force si l'apprentissage a été imposé par l'employeur plutôt que choisi par le salarié.

Pensez-y : une fois que vous avez établi vos attitudes vis-à-vis du travail et de la vie, vous ne voulez pas particulièrement les changer. Ce n'est tout simplement pas un processus joyeux d'abandonner vos valeurs et vos croyances. Si quelqu'un se présente et essaie de changer votre façon de penser, vous risquez de vous en aller à moins que cette personne ne puisse vous retenir d'une manière ou d'une autre. C'est là que la coercition entre dans le processus d'apprentissage en groupe. Les organisations disposent de toutes sortes de moyens pour convaincre les gens de rester jusqu'à ce qu'ils aient appris ce qu'ils sont censés apprendre. Encore une fois, pensez aux menottes dorées qui maintiennent les employés liés à une organisation.

Mais il est certain que la persuasion coercitive utilisée dans les entreprises est plutôt bienveillante par rapport aux tactiques utilisées dans les camps de prisonniers.

Cela peut sembler ainsi, mais beaucoup de gens intériorisent les pratiques coercitives d'une entreprise, en particulier dans les économies où il n'est pas si facile de trouver un autre emploi. Ils ont peur de faire le mauvais pas. Plus important encore, il y aura toujours un grand groupe de personnes prêtes à payer le prix fort pour la stabilité. Dans les camps de prisonniers, 80 % des gens ont survécu à l'épreuve en étant passifs. C'est généralement comme ça dans les organisations : les gens s'accrochent aux pressions coercitives qui venaient autrefois de l'extérieur - les directives d'un PDG, par exemple - mais qui ont maintenant été intériorisées. En fin de compte, la plupart des gens rationalisent la douleur et apprennent simplement ce qu'ils sont censés apprendre. C'est la brillante idée derrière la remarque souvent citée du politologue Karl Deutsch selon laquelle le pouvoir est la capacité de ne rien avoir à apprendre.

« Dans les camps de prisonniers [en Corée], 80 % des gens ont survécu à l'épreuve en étant passifs. C’est généralement comme ça dans les organisations. »

Est-ce qu'un profil a émergé des camps de prisonniers de guerre d'un « apprenant idéal », quelqu'un qui change facilement de points de vue ?

The research showed that you could not predict who would be the ideal learners—in this case, the collaborators. When the military was deciding after the war which POWs had resisted to a heroic degree and which had collaborated with their captors enough to warrant a possible court martial, they found that roughly 5 % to 10 % of American soldiers fell at each end of that distribution. But, astoundingly, the resisters and collaborators had similar psychological profiles: Both groups were composed of individuals who felt they needed to take action in any situation. Together, they differed from the remaining 80 % or so of prisoners who had tried to survive by remaining passive. Interestingly, we could not find any definitive psychological variables that distinguished the rebels from the collaborators, but the ability to resist, in anyone, seems to be very much a function of having an audience. In Korea, for example, few people were willing to make false confessions if that meant disgracing themselves in front of others in their group. It’s the social link that gives people the strength to resist, which is why the Chinese typically isolated the people they wanted to change—and why large companies try to do the same thing.

So far we’ve focused on how individuals learn. How do organizations learn?

The phrase “learning organization” has become a handy label to talk about almost any company. The fact is, we don’t know a lot about organizational learning. Sure, we know how to improve the learning of an individual or a small team, but we don’t know how to systematically intervene in the culture to create transformational learning across the organization. For instance, we’ve discovered that a lot of individuals learning the same thing does not automatically mean that the organization as a whole is learning. Indeed, what often happens is that individuals’ lessons take them in quite different directions, and the organization then has to coercively coordinate their separate efforts.

A classic case of uncoordinated learning occurred at Digital, which was very successful in its early efforts to teach employees to think for themselves. As a result, Digital had three separate projects running for building a PC, and there were heroic attempts to coordinate those three projects. But each project manager thought he had the right answer, so each product group went ahead and produced its own computer. In the end, all three efforts failed. Clearly, transformational learning requires something much more than profound individual learning. Indeed, one of the greatest business challenges is to find some models for how a whole organization can learn.

You seem to imply that learning—for both individuals and organizations—is based on pain and coercion. Do you really believe that? What about the mimicry of children or the creativity of artists?

I believe that all learning is fundamentally coercive because you either have no choice, as is the case for children, or it is painful to replace something that is already there with some new learning. Let’s not forget that kids’ learning is entirely based on having to negotiate an environment that is almost totally controlled by others. Indeed, the family is probably the best example of indoctrination there is we totally manage the milieu of kids so we can imbue them with the value system we want. As for intellectual curiosity, I believe it is just the product of earlier anxieties.

Imagine for a moment a person who is an excellent pianist. We may believe that this is because he has a great musical gift. But I’m willing to bet that somewhere along the line, someone made that person feel that it would be to his advantage to practice the piano. Or he might have been made to feel that wasting a great gift was immoral. So it might very well have been fear or guilt that got the musician going to begin with.

That sounds very pessimistic. Is there some way to promote learning without all the blood, sweat, and tears?

No, because there’s an inherent paradox surrounding learning: Anxiety inhibits learning, but anxiety is also necessary if learning is going to happen at all. But to understand this, we’re going to have to speak about something managers don’t like to discuss—the anxiety involved in motivating people to “unlearn” what they know and learn something new.

There are two kinds of anxiety associated with learning: “learning anxiety” and “survival anxiety.” Learning anxiety comes from being afraid to try something new for fear that it will be too difficult, that we will look stupid in the attempt, or that we will have to part from old habits that have worked for us in the past. Learning something new can cast us as the deviant in the groups we belong to. It can threaten our self-esteem and, in extreme cases, even our identity.

You can’t talk people out of their learning anxieties they’re the basis for resistance to change. And given the intensity of those fears, none of us would ever try something new unless we experienced the second form of anxiety, survival anxiety—the horrible realization that in order to make it, you’re going to have to change. Like prisoners of war, potential learners experience so much hopelessness through survival anxiety that eventually they become open to the possibility of learning. But even this dejection is not necessarily enough. Individuals can remain in a state of despair permanently.

How can leaders help their followers maximize their learning while minimizing their pain?

The basic principle is that learning only happens when survival anxiety is greater than learning anxiety. Of course, there are two ways to accomplish that. Either you can increase the survival anxiety by threatening people with loss of jobs or valued rewards, or you can decrease learning anxiety by creating a safer environment for unlearning and new learning. The problem is that the creation of psychological safety is usually very difficult, especially when you’re pushing for greater workforce productivity at the same time. Psychological safety is also dramatically missing when a company is downsizing or undergoing a major structural change, such as reorganizing into flatter networks.

Most companies prefer to increase survival anxiety because that’s the easier way to go. And that, I think, is where organizations have it absolutely wrong. To the extent that our present managerial practices emphasize the stick over the carrot, companies are building in strong resistance to learning. That’s very predictable, because in most organizations managers bully their followers to learn—or else. Then when the latest corporate change program turns out to be just another case of the manager crying wolf, and he gets fired as a result, employees settle into a wait-and-see attitude. If leaders really want workers to learn new things, they have to educate them about economic realities in a way that makes their messages credible. When management gains that credibility, it can create the kind of anxiety that leads to a safe learning environment.

In this respect, it’s important to distinguish between forcing people to learn something they can see the need to accept—such as new computer skills—and asking them to learn something that seems questionable to them. There will always be learning anxiety, but if the employee accepts the need to learn, then the process can be greatly facilitated by good training, coaching, group support, feedback, positive incentives, and so on.

In organizations, what creates all the anxiety that gets the learning started?

The evidence is mounting that real change does not begin until the organization experiences some real threat of pain that in some way dashes its expectations or hopes. This threat can come from a number of places internally, including from the CEO, or it can come from competitors. Whatever its source, this threat of pain creates high levels of learning anxiety and survival anxiety, ultimately prompting the organization to launch a serious change program. Not surprisingly, it is often the CEO and other executives who feel most threatened by any new learning because it reveals their behavior to be dysfunctional. However, I would like to emphasize that unless leaders become learners themselves—unless they can acknowledge their own vulnerabilities and uncertainties—then transformational learning will never take place. When leaders become genuine learners, they set a good example and help to create a psychologically safe environment for others.

Would you say that learning needs to start at the top then?

Pas du tout. Commitment and change at the top certainly increase the chances for the transformational program to succeed, but if you study cases of major change in organizations, you’ll find that learning most often begins with a small group and only gradually spreads across the organization and then up. In fact, it’s rather common for individuals or small groups to make major strides in their own learning before the rest of the organization does. When those learners begin to innovate, however, they make other people anxious and envious, so the organization’s autoimmune system rejects them. Indeed, individual learning can be a dangerous thing when the organization’s value system and culture don’t have enough freedom to allow individuals to do what they need to do. In those instances, we shouldn’t expect the organization to foster individual creativity, because that’s just not possible.

How can innovative learners protect themselves from being sprung by the organization?

As we learned from the prisoners of war in Korea, resilience is often the ability to make yourself invisible. In organizations, individual learners lie, cheat, go underground—they do whatever they have to do to remain invisible. And in large organizations, going underground isn’t that difficult. There is this wonderful story about the guy who was first proposing the PC project to IBM’s senior management. He had to get the board’s approval for his project and was given only five minutes on the agenda at the end of the day. He was unhappy about this until his boss told him how lucky he was: “Because you only have those few minutes, they are going to hear whatever they want to hear, and your project will go through.” The implication is that IBM might never have approved the project if senior managers had given the learners in the organizations careful consideration.

By the way, groups are much better than individuals at surviving coercive pressures, as we can see from another Digital story. An engineering group that was working on an accelerated computer chip didn’t have support from several key senior managers, who believed that the development costs of the chip were excessive and preferred to allocate funds to other projects. Nevertheless, the group members survived by finding other sources of money inside the organization, and they developed the chip anyway. The group’s own survival anxiety was sufficient to overcome all kinds of organizational obstacles.

Individuals and groups within an organization can learn new things that run counter to the organization’s culture, and these new things can survive. But the crucial point is that this is not organizational learning, because the organization itself did not learn anything. If the organization as a whole is to learn, top management must coercively impose new beliefs and practices on the entire membership.

What can managers do about employees who resist learning?

There are a lot of traps here. Managers have to realize that it’s important not to put a value on learning per se because doing that can be dysfunctional. Consider something as ostensibly innocuous as the learning that is supposed to take place at the off-site meetings and Outward Bound programs that many companies now sponsor. These companies force their employees to climb trees all day and then reveal personal stuff to one another at night. It’s very strange to think about a bunch of people sitting around the campfire and confessing their problems and their marital pains. These bonding activities seem like a very coercive way to shame somebody into being as open as he can be and then getting him to spill his guts. The idea, obviously, is to create bonds among individuals so they will become a much stronger group, but the camaraderie can come at a cost to the individual, who may prefer to protect his true personality. So yes, the group has learned something. But that learning was coerced, and the resulting new team may be dysfunctional because its members are not necessarily being true to themselves. In fact, there are occasions when individuals do the organization a huge favor by refusing to learn.

Another example of inappropriate learning that comes to mind is 360-degree feedback. In this process, subordinates are supposed to learn to give open and honest feedback to their bosses. But one group of engineers I interviewed had wisely chosen not to tell their boss certain things because they knew he was too fragile to accept that kind of criticism. Instead, they spoke up more during meetings and raised objections to their boss’s behavior “in real time.” Giving such spontaneous feedback proved to be very effective. The subordinates turned out to know better than the human resources department exactly what they needed to do to get the message across to their boss.

A company’s culture clearly helps determine how well people learn. How would you characterize the role of corporate culture in learning, and how can managers influence it?

The term “corporate culture” is frequently misused and misunderstood. We talk about a corporate culture as if it were a thing that can be shaped and molded at will. But culture is much more complicated than that. At a minimum, it factors in the underlying assumptions that people take so much for granted that they don’t even think about discussing them—for instance, assumptions about the organization’s goals and what the company has learned from its successes and failures over the years. It is at this level that the term begins to have meaning.

Clearly, when we speak of cultural change in organizations, we are referring to transformational learning. The current fads include creating an environment of genuine trust and openness building flat organizations where employees are truly empowered and creating self-managed teams. Change of this magnitude requires people to give up long-held assumptions and to adopt radically new ones. And, as we’ve discussed, this kind of process of unlearning and relearning is unbelievably painful and slow.

Corporate culture pouvez be changed. A new charismatic leader, for example, can sometimes come in with a message that changes the culture very quickly. But major cultural change usually takes a long time—25 years in the case of Procter & Gamble. That’s how long it can take to forge new identities and relationships throughout all the levels of the organization. In fact, an imposed cultural change either needs to start with whole new populations of people who already hold the desired new assumptions or it will require painful periods of coercive persuasion.

It may seem far-fetched to the reader that I would compare the coercive persuasion that happened in Korean prison camps with a leader’s attempts to institute a major change program. But if that leader is serious about changing the company’s fundamental assumptions and values, then he should expect levels of anxiety and resistance comparable to those we saw in the POW camps. The reality is that the same learning techniques—whether you call it coercive persuasion or brainwashing—can be used just as well for goals that we deplore as they can for goals that we accept. But let’s also not forget that the use of power and coercion in the service of learning has been with us throughout history. We should focus on the validity of what it is we are trying to teach. If we can justify that, and if we can make individuals comfortable with the learning process, coercive persuasion seems not only efficient but also entirely legitimate.


5 Signs You're A Neurotic Person

Have you ever wondered what the signs you're neurotic look like in real life? Even if you slept your way through psychology class in high school, you're probably aware of the five factor model (FFM) of personality — or rather, you probably know the traits themselves, which are often referred to as the "Big Five." The FFM works on the assumption that all personalities possess the same basic dimensions: extroversion, agreeableness, conscientiousness, openness to experience, and neuroticism. According to the theory, everyone's personality is unique because they combine these psychological "building blocks," so to speak, in different ways. So whenever you hear someone described as "neurotic"? Although it may just be a figure of speech, it may not be in fact, that person might be displaying the kinds of behaviors consistent with people who score highly on the Big Five trait of neuroticism.

The traits themselves are fairly self-explanatory. To simplify things greatly, extroversion refers to someone's sociability agreeableness to their compassion conscientiousness to impulse control and work ethic openness to an appreciation for adventure and creativity and finally, neuroticism to moodiness. The theory isn't perfect, of course, but it does a fairly good job of quantifying something that isn't easily quantified. Much of this comes from the dimensional approach instead of classifying people into categories, the Big Five theory describes personalities based on where someone falls on a spectrum. For instance, you might score high in extroversion but low in agreeableness, which means you're outgoing but not especially trusting or cooperative.

That being said, there's a world of difference between seeing personalities described on paper and how they manifest in real life, which brings up today's question: How are you supposed to know where you fall on each dimension? Believe it or not, being aware of your personality isn't just navel-gazing research consistently shows that different personality traits can predict everyday behaviors, as well as the likelihood of certain psychological disorders. Perhaps more importantly, they can even predict your Hogwarts House, and if that's not necessary information, I don't know what is.

And so, without further ado, let's look at a personality trait near and dear to my heart: neuroticism, or the tendency to respond poorly to stressful events. Here are five signs you can count yourself among the ranks of the anxiety-ridden and moody. (Yay?)

1. You're A Little Volatile

Neuroticism doesn't have the best reputation, and as a result, when discussing the Big Five, psychologists sometimes refer to its reverse instead: Emotional stability. The phrasing is pretty telling, isn't it? Research has shown that people who are highly neurotic tend to respond to stress with irritability, anxiety, or other negative emotional responses. "The bases of neuroticism are levels of anxiety and volatility," wrote psychologist Nathan C. Popkins in a 1998 paper. In short, highly neurotic people are heavy on the mood swings.

2. You're Easily Stressed

According to Psychology Today, neuroticism is characterized by "high emotional reactivity." In other words, people who are more neurotic are more likely to respond emotionally to little things, while someone who's more emotionally stable is likely to remain calm.

3. You Worry Often

Considering that neurotic people are easily stressed and likely to freak out over small problems, it's probably no surprise to hear that they also tend to be worriers. This doesn't necessarily mean you have anxiety, but.

4. You Have Anxiety Or Depression

A number of studies have shown that people who are more neurotic are more likely to have certain psychological disorders — namely, substance abuse, clinical anxiety, and depression. While being neurotic doesn't mean you're doomed to develop a disorder, there is a well-established connection.

5. You're Super Sensitive

In a study linking neuroticism with mood disorders, researcher Richard Zinbarg theorized that "neuroticism makes people more susceptible to the negative emotions — anxiety, depression, irritability, anger." Basically, neurotic people are more sensitive than their emotionally-stable friends.

Before you start freaking out about being neurotic, though (which is a pretty neurotic thing to do), know, too, that it's not necessarily a bad thing there are benefits, too. Indeed, research has shown that it's possible to use your anxiety to get stuff done. As is the case with so many other things, neuroticism isn't best described as inherently "good" or "bad." It's just a part of your personality — part of what makes you who you are. And you're pretty awesome, so embrace your unique, badass self.

Images: ArtistGNDphotography/E+/Getty Images Giphy (5)

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Matériaux et méthodes

Participants

Patients with verified KS were recruited from endocrinology, genetics and fertility clinics in Denmark. Participants included 69 KS patients with 47,XXY karyotype, with a mean age of 36.4 years (SD = 10.0), and an average of 12.6 years (SD = 2.35) of formal education. At the time of participation, 48 (70%) of the patients with KS were receiving testosterone, and 21 (30%) were not. Fourteen of these 21 KS patients had never received testosterone treatment, while 6 had been treated with testosterone in the past (ranging from 6 month-7.3 years, with an average of 32.5 months). One patient with KS reported being treated with testosterone for an unspecified period in the past.

In addition, 69 matched male controls—with a mean age of 36.4 years (SD = 9.6) and an average of 12.8 years (SD = 2.21) of formal education—were recruited through advertisement in local hospitals, newspapers, fire departments, and other civil service offices. There were no significant differences between KS and control participants in either age or education level (ps >.84). Inclusion criteria required that participants be between the ages of 18 and 60, and exclusion criteria included a history of substance use, and neurological disease or head injury more severe than simple concussion. All participants received oral and written information about the requirements of the study before written consent was obtained, and informed consent was obtained before participation was initiated. The study was approved by The Danish Data Protection Agency and local ethics committee (Region Midtjylland, Denmark number M-20080238) and registered at ClinicalTrials.gov (Clinical trial NCT00999310). Certain neuropsychological data from this research has been presented previously to address separate research questions [203233].

Les mesures

Personality.

Personality traits were assessed using the Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) short form[34]. This form includes measures of neuroticism (12 items), extraversion (12 items), agreeableness (12 items), conscientiousness (12 items), and openness to experience (12 items). For all items, participants indicated how well each statement described them on a scale form 1 (“very inaccurate”) to 5 (“very accurate”). Items responses within each personality measure were combined to create five personality scores for each participant. Cronbach´s alphas for these personality traits range from 0.70–0.90.

Social engagement.

Social engagement was assessed using the Autism Spectrum Quotient (AQ) [35]. This questionnaire includes measures of attention to detail (10 items), attention switching (10 items), imagination (10 items), communication (10 items), and general social skills (10 items). For all items, participants indicated how well each statement described them on a scale from 1 (“definitely disagree”) to 4 (“definitely agree”). Negative worded items were reverse coded, so that higher scores for each item reflected more of each social engagement measure. Item responses within each measure were then combined to create five social engagement scores for each participant. Cronbach´s alphas in the current study for these social engagement measures ranged from 0.61 to 0.74.

Anxiety and depression.

Symptoms of anxiety and depression were assessed using the anxiety (SLC-ANX) and depression (SLC-DEP) subscales of the Symptom Checklist (SLC-90)[3637]. The SCL-ANX subscale is composed of the four items (i.e., “worrying too much””suddenly scared for no reason” “nervousness or shakiness inside” and “panic”), while the SCL-DEP is composed of six items (i.e., “feeling sad” “feeling worthless” “blaming yourself for things” “feeling lonely” “a feeling of being trapped” and “suicidal thoughts”). Participants indicated how well each statement described them on a scale from 0 (“Not at all”) to 4 (“very much”). Item responses within the SCL-ANX were combined to create an overall anxiety-symptom score, and responses within the SLC-DEP were combined to create an overall depression-symptom score for each participant. Cronbach´s alphas for the SCL-ANX and SCL-DEP were 0.80 and 0.85, respectively.

Testosterone.

Testosterone levels for all participants were measured by liquid chromatography tandem mass spectrometry, using Perkin Elmer´s CHS steroid MS kit. The lower limit of detection was 0.1nmol/L and the working range 0.2-100nmol/L.

Analyses

In preliminary analyses, KS patients were first compared with controls in terms of testosterone, personality, social engagement, and anxiety and depression symptoms. Bivariate relationships were then calculated between the continuous study measures. In the primary analyses, two sets of three regressions—one set for anxiety, and one for depression—were conducted in which each of these two dependent measures (anxiety and depression) was regressed simultaneously on 1) personality traits, 2) social engagement measures, and 3) testosterone status, while controlling for KS status. Finally, a path analysis was conducted which included both anxiety and depression, as well as their respective bivariate predictors. Because path analysis is the functional equivalent of a series of multiple regressions in which each variable in the model is successively regressed on the other variables, it controls for multicollinearity and indicates the independent relationship between each of the factors in the model. As with the preceding regression analyses, variables in the path model were entered simultaneously—rather than hierarchically—and statistically significant relationships were included in the final path model, while non-significant associations were not.

Continuous data were tested for normality using Kolmogorov-Smirnov test, and those with distributions of Dα > 0.23 were considered non-normal, and were normalized using a loglinear (ln+1) transformation. Differences between groups were analyzed with parametric Student´s t-test for normally distributed data. Otherwise, data were analyzed using the Mann–Whitney–Wilcoxon test. Chi-Square tests were used for nominal variables. P-values lower than 0.05 were considered significant. SPSS version 19.0 (SPSS Inc., Chicago, Ill., USA) was used for statistical data analysis.