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Comment mesurer l'actionnariat salarié, l'esprit d'équipe et la nature collaborative ?

Comment mesurer l'actionnariat salarié, l'esprit d'équipe et la nature collaborative ?

Nous essayons de développer des indicateurs qui mesurent les niveaux d'appropriation, d'esprit d'équipe et de collaboration au sein de notre groupe. L'hypothèse est que ces trois traits sont essentiels pour être des employés productifs. Une fois ces mesures développées, nous testerons si ces mesures sont prédictives des résultats du projet, c'est-à-dire si les équipes ayant des scores élevés sur les échelles d'appropriation/travail d'équipe/collaboration sont généralement plus productives (tel que mesuré par un autre ensemble de mesures).

Comment mesurer le niveau d'appropriation, l'esprit d'équipe et la nature collaborative d'un employé ?


On dirait que vous parlez d'un éventail de concepts. Vous pourriez envisager des mesures liées à :

  • Comportement de citoyenneté organisationnelle : Cela tend à examiner les bons comportements discrétionnaires tels que la collaboration, l'aide aux collègues, etc.
  • Engagement et engagement affectif : ces deux concepts sont étroitement liés à la motivation et à l'alignement avec l'organisation (par exemple, l'appropriation).

Il suffit de faire une recherche sur Google Scholar pour des articles sur ces sujets et de regarder les sections méthodes.

Il existe une gamme de mesures populaires qui pourraient facilement être appliquées en tant qu'instruments d'auto-évaluation. Alternativement, vous pouvez demander à des pairs ou des superviseurs d'évaluer les employés.

Quelques suggestions :

  • Échelle de comportement de citoyenneté organisationnelle de Lee et Allen (2002).
  • Échelle d'engagement d'Utrecht

Comment mesurer l'actionnariat salarié, l'esprit d'équipe et la nature collaborative ? - Psychologie

J'ai géré des équipes (petites et grandes) pour des entreprises bien connues (y compris quelques-unes de mes propres entreprises.) Et grâce à cette expérience, j'ai appris que mélanger “Performance and Appraisals” est comme mélanger “boire et conduire.” En termes simples, c'est une idée stupide.

Cela semble étrange ? Puis-je suggérer la vidéo suivante de Daniel Pink, qui donne un aperçu de ce qui motive les individus et de ce qui conduit réellement à de mauvaises performances.

Je suis sûr que vous avez déjà entendu ces histoires et que vous êtes même d'accord avec elles. Pourtant, chaque jour, nous nous efforçons de mesurer la performance des individus et des équipes de notre organisation pour décider de leur évaluation salariale à la fin de l'année.

Je n'ai pas encore rencontré une seule personne qui comprend comment mesurer efficacement les performances. Pour un domaine créatif et de résolution de problèmes comme le développement de produits logiciels, comment mesurez-vous même une telle chose ? N'oubliez pas que la sortie (code, fonctionnalités, bogues, produits, etc.) est une mesure boiteuse de la performance. Le résultat et l'impact sont ce qui compte. Mais c'est difficile à mesurer, alors nous mesurons simplement ce que nous pouvons, la production. Et dans la plupart des cas, indiquez que quelqu'un d'autre a décidé en votre nom.

Malheureusement, il s'agit d'une philosophie de gestion très largement utilisée qui tue la motivation des employés au quotidien. Pour aggraver les choses, le processus de rétroaction des employés est également étroitement lié au processus d'évaluation.

Pourquoi boire et conduire, buvons, fumons et volons !

Au début de ma carrière, mon manager me faisait souvent des retours pendant le processus d'évaluation et c'était la première fois que j'en entendais parler. En effet un excellent moyen de motiver et d'améliorer les employés!

Et je me souviens encore des horreurs de “Définition de l'objectif/de la cible” au début de l'année. Mon évaluation salariale serait basée sur la façon dont j'ai atteint mes objectifs. Et devinez quoi, j'ai échoué à chaque fois. Je suis la seule personne malheureuse qui ne possède pas un troisième œil pour voir l'avenir et décider quelles cibles seraient importantes. J'ai continué à me blâmer jusqu'à ce que je lise Goals Gone Wild.

C'est simple: Ne mélangez pas les performances, les commentaires et les évaluations salariales. C'est ce que j'ai mis en œuvre avec succès dans quelques entreprises.

Si quelqu'un n'est pas performant, il n'est tout simplement pas fait pour le travail à accomplir. Nous pouvons les aider en les encadrant et en les guidant. Nous pouvons les laisser choisir un autre projet. Mais après le meilleur de nos efforts, s'ils ne peuvent pas le couper, ils devraient partir. C'est le meilleur pour l'organisation et l'individu. Je veux vraiment dire la dernière phrase.

Dans certaines entreprises, j'étais responsable du licenciement du plus grand nombre d'employés dans l'histoire de l'entreprise. À présent, vous devez avoir décidé que je suis ce type maléfique qui vire les gens. Voici la meilleure partie, la plupart des gars que j'ai virés, restent toujours en contact avec moi et me demandent conseil. Je suis vraiment heureux de les voir grandir dans leurs nouvelles organisations. Dans notre organisation, ils stagnaient et ressentaient probablement un complexe d'infériorité par de hautes performances autour d'eux. Il était donc préférable pour eux de partir et de trouver un endroit où ils peuvent vraiment briller.

En fait, sur de nombreuses équipes hautement collaboratives (comme les équipes Agile) les mauvaises performances ne peuvent pas trouver un endroit où se cacher. Ils réalisent très vite qu'ils ne peuvent pas survivre dans un tel environnement. Même avant que quiconque ne fasse quoi que ce soit, ils sont partis.

Donc, une fois que nous nous sommes débarrassés des employés qui ne s'intègrent pas dans l'équipe/l'organisation du point de vue de la performance. Nous nous retrouvons avec un tas de très performants. N'oubliez pas qu'il y aura toujours une fourchette en termes de performances. Mais la portée devrait être trop petite pour s'en inquiéter.

Étant donné que nous avons une équipe de haute performance, nous avons mis en place un Processus de rétroaction à 360 degrés dans les équipes, ce qui garantit que chaque individu bénéficie en permanence d'un retour d'expérience pour s'améliorer. Rien de ce qui a été discuté lors d'une réunion de retour d'information avec votre responsable des rapports ne devrait être une surprise. Cela devrait être quelque chose qui a été discuté dans l'atelier avec des gens qui travaillent avec vous sur le sol. J'appelle ça le “Règle de la moindre surprise“.

Enfin, nous devons gérer les évaluations des salaires. Pour moi, il y a 2 parties aux évaluations de salaire:

  1. Correction du marché L'inflation, le marché du travail, la demande, etc. décident de cette partie.
  2. Profitez de votre produit/service – Sur le bénéfice, un pourcentage prédéterminé est fixé, qui serait partagé avec les employés. Chaque équipe décide de la manière dont elle souhaite se répartir ce pourcentage. Certaines équipes avec lesquelles j'ai travaillé s'évaluent mutuellement, puis en fonction de l'évaluation, les pourcentages pour chaque personne sont décidés. Certaines équipes veulent juste répartir équitablement les bénéfices. Remarque : La distribution est basée sur un pourcentage de leur salaire actuel. Ce qui signifie que tout le monde ne reçoit pas le même montant net. Les employés dont le salaire actuel est plus élevé recevront un montant plus important.

Une chose que j'ai apprise au début de ma carrière, en ce qui concerne la vitamine M, peu importe ce que vous faites, vous ne pouvez jamais rendre tout le monde (parfois aucun) heureux. Ainsi, au lieu de décider des chiffres, corrigez les chiffres de haut niveau sur la base d'un processus transparent et laissez les employés s'occuper de la façon dont ils vont diviser le montant.

Dernier, mais l'apprentissage le plus important pour moi a été autour lier les salaires aux bénéfices des produits/services. Cela permet à l'équipe de s'approprier et de assumer la responsabilité totale de ce sur quoi elle travaille.

L'apprenant le plus rapide remporte l'atelier par Mary et Tom Poppendieck @ Agile India 2013

Nous avons un certain nombre d'ateliers passionnants qui ont lieu pendant la conférence Agile India 2013. L'un des ateliers qui nous passionne vraiment est « L'apprenant le plus rapide gagne » par Mary et Tom Poppendieck.

Mary et Tom sont tous deux des écrivains et conférenciers bien connus et n'ont probablement pas besoin d'être présentés. Mary lancera bientôt son nouveau livre ‘The Lean Mindset’ et partagera avec elle certains de ses apprentissages au cours de cet atelier.

Nous avons récemment rencontré Mary et Tom et leur avons posé quelques questions pour mieux comprendre en quoi consiste leur atelier.

Que signifie le titre de votre atelier ‘L'apprenant le plus rapide gagne’ ?

La vitesse compte. L'apprentissage compte. La conception compte. La vitesse, l'apprentissage et la conception – correctement équilibrés – sont imbattables.

Autrefois, une entreprise pouvait conserver ses marchés en faisant ce qu'elle avait toujours bien fait. Mais aujourd'hui, un petit groupe de personnes intelligentes avec une bonne idée peut démarrer une nouvelle entreprise n'importe où dans le monde. Au début, ces petits parvenus ne sont pas perçus comme une menace par les entreprises déjà présentes sur le marché. Mais au fil du temps, les nouveaux arrivants qui réussissent apprennent rapidement et, étonnamment, ils ont souvent conquis des marchés entiers avec des offres meilleures, plus rapides et moins chères. Les titulaires, pris dans leur passé réussi, trouvent généralement qu'il est trop tard pour réagir.

Quels sont les principaux ingrédients qui permettent aux grandes entreprises de pérenniser leur croissance ?

La durée de vie moyenne d'une entreprise américaine prospère est d'environ 15 ans, bien plus courte qu'une carrière. Ce fait étonnant pourrait vous amener à vous demander : comment mon entreprise peut-elle prospérer sur le long terme ? La réponse est : s'attendre au changement et s'y adapter. Nos organisations actuelles sont fortement incitées à continuer à faire ce qu'elles ont fait dans le passé. Mais à mesure que les entreprises grandissent et que le monde change, la seule véritable voie vers une croissance soutenue est l'innovation. Les entreprises les plus innovantes ont appris à changer d'orientation :

  • De la productivité à l'impact
  • De la prévisibilité à l'expérimentation
  • De l'évolutivité à la décentralisation
  • De gagner de l'argent à faire la différence

Quel sera le principal élément à retenir pour les participants à l'atelier ?

Les participants apprendront des stratégies pour améliorer leurs entreprises dans les domaines suivants :

1. Innover
Dans un monde où les catastrophes naturelles et les chocs économiques sont devenus routiniers, seuls les rapides et flexibles survivent. Les organisations sages délèguent la prise de décision aux personnes qui créent de la valeur, suscitant l'initiative et favorisant l'innovation.

2. Conception
S'il y a une chose que nous savons, c'est que l'expérience du consommateur compte. Les organisations avisées se concentrent sur l'ensemble du produit et se soucient profondément de l'expérience du consommateur. Ils équilibrent l'empathie avec les données pour offrir le facteur WOW.

3. Apprentissage
Il est difficile pour les entreprises d'innover au rythme et à l'échelle du marché. Les organisations apprenantes mènent de nombreuses expériences et conservent ce qui fonctionne. Ils tirent parti d'une vitesse disciplinée, d'un retour d'information au niveau du système et d'un apprentissage validé.

4. Maîtrise
De grandes organisations ont décidé de faire la différence. Ils recherchent le défi plutôt que la prévisibilité. Ils favorisent l'effort sur le droit, la maîtrise sur le succès. Ils sont disciplinés, déterminés et honnêtes. Et ils continuent de s'améliorer.

Public cible pour l'atelier :
Managers, chefs d'équipe, propriétaires de produits, chefs de produits, coachs, tous ceux qui souhaitent repenser la façon de créer des produits gagnants.

N'oubliez pas que les places pour cet atelier sont limitées, alors réservez vite pour éviter toute déception. http://booking.agilefaqs.com

Manière agile de gérer l'incertitude dans un monde adaptatif complexe

Récemment, j'ai animé un atelier à la conférence Agile Goa 2012 intitulé – “ Agile Way of Dealing with Uncertainty in a Complex Adaptive World “.

Résumé: C'est dans la nature humaine de rechercher des modèles tout en résolvant de nouveaux problèmes. Nous avons une tendance dangereuse à réutiliser ce que nous savons déjà pour résoudre le problème suivant. Nous rejetons rarement ce que nous avons appris, nous construisons simplement dessus. Parfois, c'est une tactique utile, mais souvent de nouveaux problèmes et leur contexte sont légèrement (sinon énormément) différents des précédents. Et appliquer notre ancienne façon de faire les choses ne sera pas la mieux adaptée pour s'attaquer au nouveau problème.

Dans le monde du logiciel, nous avons constaté un désir similaire de trouver la “une vraie voie”, “la MEILLEURE méthode”, “la solution miracle” pour résoudre tous les problèmes de développement de logiciels. Hélas, après des décennies d'essais, nous n'en avons pas trouvé.

Dans cet atelier, je vous laisse découvrir pourquoi cela n'est pas possible et éventuellement vous expliquer comment traiter au mieux ce problème. Les idées de cet atelier sont basées sur mon expérience soutenue par les dernières recherches en sciences cognitives, théorie du système adaptatif complexe et psychologie évolutionniste.

Identifier un projet pilote pour la transformation agile

Identifier le bon projet pilote est une première étape extrêmement importante vers votre parcours de transformation Agile.

Lors de la sélection d'un projet pilote, je recherche généralement les caractéristiques suivantes :

  • Importance : Nous ne voulons pas démarrer avec un projet, qui pourrait fermer votre entreprise si les choses dégénèrent. Nous ne voulons pas non plus choisir un petit projet pour animaux de compagnie. Même si nous prouvions qu'Agile fonctionne bien, cela ne plaira pas à l'organisation car il ne sera ni représentatif ni crédible. Un projet critique avec des enjeux suffisamment élevés est idéal.
  • Dépendances : Les projets assez autonomes avec un minimum de dépendances externes sont relativement plus faciles à introduire des changements. Si l'équipe n'a pas les compétences ou l'autorité nécessaires pour prendre une décision ou si la plupart des attributs du projet échappent au contrôle de l'organisation, ce serait un projet pilote très difficile.
  • Engagement des parties prenantes : L'accès à toutes les parties prenantes est essentiel. Leur implication et leur adhésion sont extrêmement importantes pour apporter un changement durable.
  • Soutien de la haute direction : Pendant la transition, l'équipe se heurtera à de nombreux obstacles et défis. Avoir un bon soutien et un bon soutien de la direction motivera l'équipe à résoudre ces problèmes de manière créative.
  • Durée : Pour capitaliser efficacement sur l'apprentissage et l'enthousiasme, il est important que le projet pilote dure entre 4 et 9 mois.
  • Taille : Une seule équipe colocalisée avec moins de 10 membres est une taille idéale pour coacher. Progressivement, nous pouvons développer cette équipe en une ou plusieurs équipes multi-sites réparties géographiquement.
  • Organiser : Si le projet était déjà en mode lutte contre l'incendie, les membres de l'équipe subiraient trop de pression pour essayer quelque chose de différent. S'il s'agit d'un grand projet de maintenance décontracté, les membres de l'équipe pourraient ne pas avoir la motivation de changer un grand système hérité. Le projet à ses débuts avec la plupart des membres de son équipe à bord semble être une bonne étape pour introduire la pensée Agile et Lean.
  • Composition de l'équipe : La plupart des organisations qui réussissent ont des leaders (vocaux) forts ou des connecteurs au niveau local. Si nous pouvons influencer ces personnes dès le début, elles peuvent être nos agents de changement internes. Ainsi, lors du choix d'un projet pilote, nous considérons leur densité dans l'équipe pilote.

Identifier un projet avec toutes ces caractéristiques serait idéal, mais c'est rarement le cas. Un bon entraîneur sait faire des compromis raisonnables.

Hélas! Slack est toujours un mot sale dans de nombreuses organisations

Dans l'environnement complexe et dynamique d'aujourd'hui, où les entreprises éliminent impitoyablement les déchets et optimisent leurs processus pour réduire les coûts et améliorer l'efficacité opérationnelle, le terme "slack" évoque une multitude de perceptions négatives.

À maintes reprises, nous rencontrons des entreprises qui se concentrent beaucoup trop sur l'utilisation de la capacité et ignorent les délais et le débit. J'ai travaillé pour des entreprises qui embaucheraient plus de personnes, afin que le travail puisse être parallélisé et effectué plus rapidement. Mais quand cela ne se produit pas, ils créent du travail pour occuper tout le monde. Le travail s'élargit pour remplir le temps disponible et pour occuper tout le monde en permanence.

Encore et encore, nous voyons des entreprises regrouper le travail en gros morceaux, introduisant toutes sortes de spécialisations, des flux de travail sophistiqués, des couches d'indirection et des intégrations au nom d'une meilleure efficacité. Ils pourraient obtenir de meilleurs résultats, mais obtiennent-ils de meilleurs résultats ?

L'efficacité est l'ennemi de l'efficacité – Tom DeMarco, Slack

Permettez-moi de partager une histoire sur Slack :

Hier, j'ai été invité à partager mon expérience sur “Enterprise Agile Adoption” à l'ensemble de la société Sr. Management @ big fortune 500.

Au cours de mon intervention, je décris mon travail dans une entreprise qui a adopté l'Agile à tous les niveaux. J'ai dit:

Mon travail était de ne rien faire ! Je ne dirigeais aucune équipe. Le fondateur de l'entreprise (qui m'a embauché) ne m'a fixé aucun objectif ni objectif à poursuivre. En gros, j'étais là pour ne rien faire.

Les gens dans la salle ont commencé à rire en accusant le fondateur d'être stupide et naïf.

Ne sautez pas encore le coup. J'ai découvert quelque chose de magique.

Comme je ne courais pas comme un poulet sans tête, plus de gens s'arrêtaient pour avoir une conversation informelle. Comme celui que vous avez dans un refroidisseur d'eau ou une machine à café (pensez à la sérendipité et à ses implications sur la créativité pour les travailleurs du savoir). Parfois, les gens venaient me voir avec des questions/problèmes spécifiques. Parfois, ils me demandaient de prêter l'oreille à leurs coups de gueule. Parfois, quand ils étaient complètement submergés, ils me demandaient de retrousser mes manches et d'aider.

Parce que je n'étais pas aussi intelligent que la plupart de ces gars, je les mettais simplement en contact avec quelqu'un d'autre dans l'entreprise qui pourrait m'aider. Nous avons également fait beaucoup d'événements aléatoires pour enflammer leur soif d'apprendre.

Tout cela a permis de créer une grande complicité avec les équipes. Dans un certain sens, je jouais le rôle d'un connecteur. J'ai gagné leur confiance. Et bientôt, dans quelques mois, j'étais la personne de référence (au moins la personne de départ) dans l'entreprise.

Les membres de l'équipe me complimenteraient en disant :

De nombreux problèmes organisationnels difficiles et profonds sont résolus en silence sans que personne ne fasse une offre à ce sujet.

Ce que j'ai trouvé profond. Et franchement, je n'avais jamais ressenti ce genre de satisfaction ou de sentiment d'accomplissement auparavant. C'était de loin l'une des meilleures transformations agiles que j'ai expérimentées.

Prenons du recul et voyons ce qui se passait là-bas ?

En me faisant venir et en ne m'affectant à aucune tâche spécifique, le fondateur a introduit Slack dans l'organisation. (Je ne pense pas que tout était prévu, mais le résultat final a largement dépassé nos attentes.)

J'ai connu les deux types de relâchement :

  • Manque de temps « Comme je ne m'étais pas engagé sur une liste de tâches et que je n'étais pas mesuré sur mon degré d'occupation (indicateurs d'activité), j'avais beaucoup de flexibilité. J'avais des cycles supplémentaires, en plus du temps nécessaire pour terminer le travail en cours. Ce qui m'a permis d'être créatif, d'expérimenter de nouvelles idées, d'apprendre de nouvelles choses, de m'adapter aux priorités changeantes et d'être disponible pour aider n'importe qui dans un délai très court. On dirait le conseil de ta grand-mère “Travailler plus intelligemment, pas plus dur !”
  • Slack de contrôle « Je ne courais pas vers le fondateur pour chaque petite chose. Je pouvais prendre de nombreuses décisions par moi-même. J'avais même un flexi-budget pour investir/dépenser.En général, la culture de l'entreprise était très plate. Les employés prendraient beaucoup de décisions sur le terrain. L'entreprise avait une approche de prise de décision très décentralisée qui a conduit à un redressement rapide des problèmes. Les gens étaient libres de choisir sur quels projets travailler. C'était parfaitement normal de faire des erreurs en apprenant de nouvelles compétences ou en essayant de nouveaux projets. Ils ont massivement exploité les connaissances des personnes sur le terrain pour prendre des décisions éclairées. Même si les décisions étaient erronées, il a fallu un peu de temps pour les corriger. Les choses allaient se passer dans cette entreprise.

Excitant, non ? Slack ressemble à du bon sens, n'est-ce pas ?

Mais depuis de nombreuses années, il y a eu un débat permanent parmi les chercheurs en organisation sur le rôle que joue le slack dans l'adaptation organisationnelle (Bourgeois, 1981). Certains soutiennent que le slack fournit des ressources pour l'innovation et le changement, améliorant ainsi la capacité d'une entreprise à s'adapter aux changements environnementaux et à améliorer les performances à long terme (Cyert & Mars 1963 Carter 1971 Mohr, 1969). D'autres soutiennent que le mou est un analogue de l'inefficacité - un tampon qui protège l'entreprise et, dans certains cas, l'aveugle des changements qui sont nécessaires pour répondre aux demandes externes (Litschert & Bonham, 1978 Thompson, 1967 Yasai-Ardekani, 1986 Williamson , 1963 Liebenstein, 1969 Migué et Bélanger, 1974).

Nohria & Gulati (1997) a adopté une position intermédiaire et a soutenu qu'il peut y avoir une quantité optimale de mou organisationnel parce qu'un mou limité inhibe l'innovation en décourageant toute expérimentation dont le succès est incertain tandis qu'une abondance de mou peut également inhiber le mou en favorisant la complaisance et des contrôles laxistes. .

Sur la base de mon expérience avec des organisations qui s'appuient sur des travailleurs du savoir, je suis plutôt d'accord avec Nohria et Gulati. Vous pouvez penser au mou comme à un élastique. Un élastique fonctionne mieux lorsqu'il est serré mais pas trop de tension, et il ne fonctionne pas du tout lorsqu'il n'y a absolument aucune tension.

Par exemple, 3M est légendaire pour offrir à ses scientifiques un temps semi-structuré pour travailler sur leurs propres projets d'intérêt.

Google encourage ses ingénieurs à consacrer 20 % de leur temps à des projets qui les intéressent, et le vice-président des produits de recherche et de l'expérience utilisateur a constaté que 50 % des lancements de nouveaux produits provenaient de ces 20 %. Les produits notables du temps libre incluent Gmail et Google News.

Dans son livre, Tom DeMarco compare le slack à un espace ouvert dans un puzzle à 8 tuiles.

Les organisations sans mou sont comme un puzzle à 9 tuiles sans espace ouvert. Le résultat est très efficace, mais le changement devient impossible : les gens sont tout simplement trop occupés par le travail opérationnel pour penser à l'avenir.

eXtreme Programming a une pratique appelée rythme soutenable. Mais malheureusement cette pratique est souvent oubliée ou les entreprises peinent à la mettre en pratique. L'idée est que la productivité n'augmente pas avec les heures travaillées. Les programmeurs fatigués sont moins productifs que ceux bien reposés.

Tom suggère que les entreprises qui construisent dans des délais raisonnables et contrôlent la marge bénéficient de quatre avantages concurrentiels spécifiques :

  1. Meilleure réactivité.
  2. Flexibilité accrue.
  3. Meilleure rétention des personnes clés.
  4. Une capacité renforcée à investir en soi

Monkey Voir les diapositives et la vidéo de Monkey Do –

Lors de la conférence Agile India 2010, Sandeep et moi avons organisé un atelier pour faire la lumière sur le type de singe qui a lieu dans les sociétés de logiciels qui essaient d'être Agile.

Il est clair que nous n'avons pas toutes les réponses. Nous ne connaissons pas non plus la meilleure façon de créer un logiciel de la bonne manière (s'il y en avait une.) Mais nous savons une chose :

La bonne façon n'implique pas de suivre inconsidérément des pratiques simplement parce que certains experts disent que vous en avez besoin.

Dans cet atelier, nous avons jeté un regard critique sur diverses pratiques « agiles » et tenté de mettre en évidence le dogme et le cérémonial qui s'y sont introduits. Nous nous sommes également demandé si les pratiques définies il y a dix ans étaient toujours applicables ? Si oui, ont-ils évolué depuis ? Quels sont certains des créateurs originaux de ces processus qui pratiquent aujourd'hui ?


Mauvais actes de facilitation

Au cours des dernières semaines, j'ai parlé avec plusieurs personnes qui ont partagé des expériences récentes de travail avec un animateur. Dans tous les cas, ils ont dit “l'animateur n'était pas très bon”. Cela attire mon attention – à quoi font-ils référence ? Que se passe-t-il lorsque l'animateur n'est pas très bon ?

Plainte n° 1 : L'animateur avait son propre programme.

Le groupe croyait que le facilitateur avait un ordre du jour et dirigeait le groupe vers un résultat déjà déterminé. Ils se sentaient manipulés, que leur contribution était prise en compte de manière sélective pour correspondre à un résultat préalablement déterminé.

Une règle essentielle – l'animateur doit être neutre. L'animateur ne peut pas avoir de ‘réponse’ prédéfinie. L'animateur peut spéculer sur l'endroit où le groupe ira à des fins de conception, mais ne connaît pas ‘la réponse’. Sinon, l'animateur est perçu comme étant de connivence avec l'organisateur et le groupe ne soutiendra pas le résultat.

Réclamation n°2 : Nous n'avons rien fait.

Deux jours de réunions épuisantes qui se concluent sans résultat substantiel. La frustration du groupe déborde en raison de la perte inconsidérée de leur temps.

Un facilitateur doit clairement définir le résultat de la réunion. Pour être clair, il s'agit d'un résultat tel qu'une décision (nous sélectionnerons une option), pas une description de la décision à prendre (nous déciderons si l'option b est correcte). Les animateurs sont chargés de clarifier le résultat souhaité pour la réunion. Cela signifie des discussions de découverte détaillées avec le client. Une mauvaise découverte conduit à des résultats mal définis et à des participants insatisfaits.

Plainte n°3 : L'animateur a trop parlé.

L'animateur s'est engagé dans la discussion, a partagé ses opinions et a pris de l'espace pour les participants. Les participants étaient frustrés par l'incapacité de l'animateur à « rester en dehors » .

Il s'agit d'une plainte courante lorsqu'un expert en la matière est invité à diriger une réunion. Ils ont une expertise, ils veulent partager. Un animateur est neutre sur le plan du contenu. Ils n'ont pas de rôle dans le contenu. Leur rôle est de créer les conditions pour que les personnes présentes dans la salle partagent leur sagesse. Au lieu d'embaucher l'expert en la matière pour animer, invitez-le à participer et embauchez un animateur neutre en termes de contenu.

Plainte n° 4 : Le processus était compliqué.

L'animateur n'avait pas de processus clair ou bien compris. Les participants ne savaient pas où ils allaient, la discussion semblait aléatoire.

Cela pourrait être l'indicateur le plus révélateur d'un non-facilitateur. Un bon processus est basé sur une compréhension de la dynamique de groupe et de la façon dont les gens pensent. La partie la plus impliquée de la préparation d'un événement consiste à planifier le processus de groupe approprié. Un bon animateur conçoit des conversations pour garder un groupe sur la bonne voie et éviter les actes de dialogue aléatoires.

Plainte n°5 : L'animateur était en train de s'envoler.

L'animateur semblait ajuster son plan à la volée et ne semblait pas vraiment savoir ce qui devait être accompli.

Une bonne facilitation a des qualités d'iceberg. Seulement environ 10% de l'effort nécessaire pour créer un bon événement facilité est visible. La partie « submergée » de l'événement est le temps qu'il faut pour découvrir les besoins et préparer le bon processus pour le groupe. Cela ne veut pas dire qu'un animateur ne change jamais ses plans au milieu de l'événement, car cela arrive. Lorsqu'un changement de cap est nécessaire, un bon animateur discute de la situation avec le groupe et apporte le changement avec la contribution et le consentement du groupe.

N'oubliez pas qu'un facilitateur, tel que défini par Roger Schwarz, l'universitaire de premier plan sur le sujet, est “une personne acceptable pour tous les membres du groupe, substantiellement neutre et sans pouvoir décisionnel, intervient pour aider un groupe à améliorer la façon dont il définit et résout les problèmes afin d'augmenter l'efficacité du groupe.

Je ressens une douleur physique lorsque j'entends de telles plaintes. Être un excellent facilitateur, c'est adopter l'état d'esprit d'un facilitateur, comprendre profondément le rôle, avoir investi dans la formation, être expert dans les méthodes de base et perfectionner constamment ses compétences. Certaines personnes ont un talent naturel pour la facilitation. Tous les animateurs talentueux ont investi dans leurs compétences.

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Vous engagez-vous dans des actes de mauvaise facilitation ?

Si vous répondez oui à l'une de ces questions, vous pouvez être coupable d'une mauvaise facilitation :

  1. Peser sur le contenu
  2. Donnez votre avis sur le résultat
  3. Conduire un groupe vers une réponse précise
  4. L'amour étant le centre d'attention
  5. Wing it (processus, schmocess!)
  6. Ne peut pas expliquer les méthodes sous-jacentes que vous utilisez

Êtes-vous un animateur réfléchi?

Si vous répondez oui à ces questions, vous pouvez être un facilitateur réfléchi :


Les membres de la Thirty Percent Coalition représentent une collaboration unique aux États-Unis entre des entreprises, des investisseurs et des groupes de défense des droits. Les membres travaillent ensemble pour atteindre la diversité au sein de la haute direction et du conseil d'administration de l'entreprise.

  • Une grande partie du travail de la Coalition est effectuée par le biais de plusieurs comités tels que les investisseurs institutionnels, le capital-investissement et les politiques publiques. Ces groupes se réunissent régulièrement pour examiner, affiner et mettre en œuvre des stratégies.
  • De plus, des représentants se réunissent pour la réunion de mi-année au printemps et pour le sommet annuel de l'automne.
  • L'adhésion à la coalition permet également de réseauter et de partager les meilleures pratiques.

Rhonda est actuellement membre indépendant du conseil d'administration de Kymera International et d'Orion Acquisition Corporation. Elle est l'ancienne vice-présidente exécutive et directrice des affaires publiques de WellCare HealthPlans. Auparavant, Rhonda était directrice générale de la responsabilité sociale des entreprises chez Paul Hastings, LLP. De plus, elle a été vice-présidente senior de la responsabilité d'entreprise et directrice de la diversité pour ING U.S./Voya Financial et présidente de la ING U.S./Voya Foundation. Rhonda a également eu une longue carrière juridique, qui comprend des rôles au sein du ministère américain de la Justice, de l'Institut de recherche du procureur américain de la National District Attorney Association et du bureau du procureur général de Caroline du Sud. Rhonda a également été présidente de l'Executive Leadership Council. Rhonda est titulaire d'un doctorat en droit et d'une licence en justice pénale de l'Université de Caroline du Sud.

Avec une carrière mondiale dans la finance d'entreprise et la dernière décennie en tant que consultante en recherche et leadership, Julie est un leader clé dans les pratiques du conseil d'administration et du PDG de Diversified Search et est la directrice générale du bureau de Chicago. Elle est une conseillère de confiance auprès des conseils d'administration publics et privés sur des questions de gouvernance d'entreprise, d'évaluation, de développement et de mise à jour du conseil d'administration, ainsi que de planification de la succession des PDG, de recrutement et d'intégration, souvent axée sur la transformation organisationnelle. Diversified Search opère dans le monde entier et est un expert renommé en matière de diversité et d'inclusion avec les taux d'ardoise et de placement les plus élevés du pays. C'est la plus grande entreprise de recherche détenue et fondée par une femme au monde.

Susan a rejoint TCV en 2019 en tant qu'associée commanditée, Opérations de portefeuille, pour mettre en place l'organisation de conseil et d'exploitation afin de générer de la valeur dans l'ensemble du portefeuille. Elle travaille avec des équipes d'investissement, des PDG et des cadres supérieurs de portefeuille sur des initiatives de création de valeur commerciale et pour développer et mettre en œuvre des plans stratégiques et opérationnels en cours. L'équipe de Susan collabore également avec les équipes d'investissement pour évaluer la gestion, les processus et la position sur le marché des investissements potentiels.

Rodrigo Garcia est trésorier adjoint, directeur des investissements et directeur financier du Trésor de l'État de l'Illinois. Il dirige le portefeuille d'investissements combiné de 31 milliards de dollars de la trésorerie, 300 milliards de dollars d'opérations bancaires et de services financiers connexes, et un

Budget de l'agence de 4 milliards de dollars et unité de reporting financier. Des investissements d'impact à la durabilité et à la diversité et à l'inclusion, il vise à maximiser les rendements du portefeuille et à renforcer la macro et la microéconomie de l'Illinois. Il est titulaire de deux diplômes d'études supérieures, l'un en finance de l'Université de l'Illinois et l'autre en politique publique de l'Université Northwestern. Garcia était auparavant directeur du ministère des Anciens combattants de l'Illinois et membre du Cabinet de l'Illinois.

Ayant vécu près de 20 ans en France, Charlotte a dirigé les stratégies Relations Investisseurs et Marché des Capitaux pour Alcatel Lucent jusqu'en 2007. Elle a dirigé avec succès deux introductions en bourse, plusieurs fusions de haut niveau et des opérations nord-américaines pour une filiale d'Alcatel. Charlotte a fondé Nvestcom en 2007, une société de conseil en marchés de capitaux, travaillant avec des entreprises publiques sur les relations avec les investisseurs et la gouvernance d'entreprise. Charlotte a cofondé la Thirty Percent Coalition, une organisation nationale influente, en 2011 et en est la directrice exécutive. Charlotte est souvent citée dans les médias comme un leader d'opinion en matière de diversité des genres et de gouvernance d'entreprise. Elle est titulaire d'un BA de la Georgia State University et d'un MBA de l'École des Ponts Business School.

  • Esther Aguilera – PDG, Association latino-américaine des administrateurs de sociétés
  • Patti Gazda – Directeur de la gouvernance d'entreprise, Ohio Public Employees Retirement System
  • Lisa Hayles – Gestionnaire de placements, Trillium Asset Management
  • Karlie Ilaria – Responsable de la diversité et de l'inclusion, Paul Hastings
  • Aube Jones – Directeur de la diversité, Intel
  • Renaye Manley – Directeur adjoint, Syndicat international des employés de service
  • Gianna McCarthy – Directeur de la gouvernance d'entreprise, New York State Retirement Fund
  • Holly McMullan - Responsable du développement commercial - Amérique du Nord, Apollo Global Management
  • Amanda Packel – Directeur général, Centre de gouvernance d'entreprise de Stanford
  • Marybeth Schmitz – Directeur général, responsable mondial de l'administration et des ressources humaines, Vista Equity Partners
  • Christine Shaw – Trésorier adjoint pour la politique, État du Connecticut Bureau du trésorier
  • Janet Wong– Conseiller exécutif principal principal, Ascend Pinnacle
    Représenté par Seth Brody, partenaire et responsable mondial de la Practice Excellence Opérationnelle. Il travaille chez Apax depuis 2008 basé au bureau de New York. Il est président du comité de développement durable d'Apax, membre du groupe de travail sur l'inclusion et la diversité du cabinet, et dirige les efforts du cabinet en ce qui concerne l'augmentation de la diversité des genres parmi les administrateurs nommés dans les sociétés du portefeuille d'Apax.
    Avant de rejoindre Apax, il a occupé plusieurs postes de direction dans des entreprises axées sur le numérique, notamment des postes de vice-président exécutif et directeur général chez Razorgator Interactive Group, vice-président du groupe et directeur général chez Orbitz Worldwide, directeur du marketing chez priceline.com et chef de produit. chez Netmarket Group, Inc. Pendant son séjour chez Apax, Seth a occupé de nombreux postes de direction par intérim dans le portefeuille d'Apax, mettant en œuvre les meilleures pratiques opérationnelles et la transformation numérique dans toutes ces entreprises.
    Seth était auparavant directeur chez Aptos, Inc et Bankrate, Inc. (NYSE : RATE). Il a également été investisseur, administrateur et conseiller de nombreuses entreprises à forte croissance dans l'espace numérique. Il a obtenu son B.A. de l'Université de Yale et son M.B.A. de la Harvard Business School.
  • Représenté par Ellen de Kreij qui est responsable de la mise en œuvre du programme de développement durable Apax Partners et est membre de l'équipe d'excellence opérationnelle d'Apax. Ellen a rejoint Apax Partners en 2002 en tant que Directrice de Deal Generation et est devenue Directrice de l'équipe Relations Investisseurs début 2010 avec un accent particulier sur les investisseurs européens.
    Avant de rejoindre Apax Partners, Ellen a travaillé en tant que banquière d'investissement dans les équipes Fusions & Acquisitions chez Merrill Lynch et Broadview International, où elle s'est spécialisée dans le conseil en transactions dans le secteur de la technologie. Ellen est titulaire d'une maîtrise en droit civil néerlandais et d'un MBA de la Harvard Business School.

Représenté par Holly McMullan qui est associée et responsable du développement commercial pour les Amériques pour Apollo Global Management, où elle est chargée de superviser les efforts de collecte de fonds pour les activités de capital-investissement, de crédit et d'immobilier d'Apollo. Avant de rejoindre Apollo en 2008, Mme McMullan était vice-présidente principale de Pequot Capital Management, où elle était responsable de la couverture des ventes aux États-Unis pour les institutions et les consultants. Avant Pequot, Mme McMullan était vice-présidente du service client et du marketing chez Guggenheim Partners. Avant l'école de commerce, Mme McMullan a occupé des postes de marketing et de service client chez Bear Stearns et Robertson Opportunity Capital. Mme McMullan est titulaire d'une maîtrise en administration des affaires avec une concentration en finance de la McCombs School of Business de l'Université du Texas à Austin et d'un BA (avec distinction) en commerce international de l'Université Sheffield Hallam, Sheffield, Royaume-Uni.

    Représenté par Samantha Adams, directeur général, gestion des talents. Sam a rejoint Berkshire Partners en 2012 et est devenu directeur général en 2016. Avant Berkshire, Sam était vice-président principal de la stratégie de marque d'entreprise pour Bank of America. Auparavant, elle a occupé des postes de marketing pour Hill Holliday Advertising et Discovery Health Channel et, plus tôt dans sa carrière, a travaillé pour Bain & Co. Sam est titulaire d'un MBA de la Harvard Business School.
  • Représenté par Sharlyn Heslam, avocat général et directeur général. Avant Berkshire, Shar était Corporate Partner de Weil, Gotshal & Manges LLP où elle représentait des sociétés de capital-investissement dans une grande variété de transactions. Shar est titulaire d'un JD de la Harvard Law School
    Représenté par Paige Ross, directeur général principal et directeur mondial des ressources humaines chez Blackstone. Dans ce rôle, elle supervise la gestion des ressources humaines à l'échelle mondiale pour l'entreprise. Mme Ross apporte plus de 25 ans d'expérience dans le développement des talents et la planification stratégique dans une multitude d'industries et de zones géographiques. Avant de rejoindre Blackstone, Mme Ross a occupé le poste de directrice générale de la gestion des talents chez Centerbridge Partners, en mettant l'accent sur la direction de la gestion des talents dans les sociétés du portefeuille. Elle a également occupé des postes de direction des ressources humaines chez Pfizer, Avon et PepsiCo. Mme Ross a obtenu son BA à l'Université Stony Brook et son doctorat en psychologie organisationnelle appliquée à l'Université Hofstra.
  • Représenté par Jessica Mordo, vice-président du groupe des ressources humaines chez Blackstone et se concentre sur le développement des talents, la diversité et l'inclusion. Avant de rejoindre Blackstone en 2018, Mme Mordo a travaillé en tant que consultante en développement du leadership pour Bank of America Merrill Lynch, où elle a dirigé tous les aspects de la stratégie des talents pour le secteur de la gestion de patrimoine. Auparavant, Mme.Mordo a travaillé dans la gestion de fortune chez AllianceBernstein et a commencé sa carrière en tant qu'analyste en banque d'investissement chez Lehman Brothers. Mme Mordo est titulaire d'un BS en économie appliquée et gestion, avec distinction, de l'Université Cornell et d'une maîtrise en psychologie sociale et organisationnelle de l'Université Columbia.

Représenté par Kara Helander qui est le directeur général et chef de l'inclusion et de la diversité. Avant de rejoindre Carlyle, Mme Helander était directrice générale de BlackRock où elle a dirigé les initiatives mondiales d'inclusion et de diversité et de philanthropie de l'entreprise. La Harvard Business School a présenté ces efforts qu'elle a dirigés dans l'étude de cas « BlackRock : la diversité en tant que moteur du succès ”. Plus récemment, Mme Helander a consulté des organisations pour élaborer des stratégies de responsabilité sociale d'entreprise et de diversité. Elle a fondé la Science de la diversité et de l'inclusion (SODI), une coalition d'entreprises de premier plan et de scientifiques du comportement travaillant à concevoir et à tester de nouvelles approches pour accélérer la diversité et l'inclusion sur le lieu de travail.Ms. Helander a également dirigé la RSE chez Barclay's Global Investors (BGI). Avant BGI, elle a lancé et dirigé la région Ouest de Catalyst dans la Silicon Valley. Mme Helander a obtenu son M.B.A. de la Wharton School et son B.A. de l'Université Vanderbilt.

  • Représenté par Grace Kim, directrice des talents de Francisco Partners, où elle dirige les efforts internes de l'entreprise en matière de talents. Avant de rejoindre FP, Grace était responsable du bureau de la côte ouest de Henkel Search Partners, une société de recherche de cadres. Auparavant, elle a passé près de dix ans chez Morgan Stanley, où elle était plus récemment directrice exécutive de la division Investment Banking et responsable mondiale des programmes d'analystes et d'associés. Grace a commencé sa carrière chez Morgan Stanley dans Global Capital Markets et a également passé du temps dans les divisions Actions institutionnelles et Ressources humaines. Grace est titulaire d'une licence en sciences de gestion du MIT et d'un MBA de la Wharton School.
  • Représenté par Garry Fielding, conseiller opérationnel pour Francisco Partners Consulting spécialisé dans les opérations de capital humain. Avant de rejoindre Francisco Partners Consulting, Garry était vice-président des services RH mondiaux et de l'acquisition de talents chez Mitel Networks. Garry a commencé sa carrière en tant que consultant en gestion pour Deloitte Consulting et a passé plus de 18 ans à développer son expertise RH mondiale. Il a travaillé dans un large éventail d'industries pour tous les types d'entreprises, y compris des start-ups, des sociétés Fortune 500 et des sociétés de conseil. Garry est titulaire d'un BS en informatique du Morehouse College et poursuit actuellement son MBA à Georgia Tech.

Représenté par Sachi Bleu-Smith, Directeur des Ressources Humaines chez GI Partners. Elle supervise également les services administratifs et les installations. Elle dirige les efforts de la société pour attirer, développer et retenir des professionnels de l'investissement et des opérations de fonds de classe mondiale. Avant de rejoindre GI Partners, Mme Blue-Smith travaillait chez Index Ventures à San Francisco et à Londres, où elle a développé le groupe des opérations de portefeuille, lançant un Executive Briefing Center pour accélérer les ventes des entreprises et aider les entreprises à développer leurs opérations à l'échelle mondiale. Elle était également responsable du recrutement interne chez Index Ventures, y compris la diversification de l'équipe d'investissement. Mme Blue-Smith a précédemment travaillé en tant que directrice des investissements en capital-risque, en tant que responsable des ressources humaines dans une start-up de logiciels d'entreprise et au bureau du président de Dell.

Représenté par Caitlin DiPasquale qui a rejoint Insight en 2019 en tant que vice-président. Avant Insight, elle était membre du groupe Client & Partner chez KKR et son spin-out, Prisma Capital Partners, où elle était activement impliquée dans les relations avec les investisseurs et les efforts de mobilisation de capitaux de la société pour leur plateforme d'alternatives liquides. Elle a commencé sa carrière chez Five Mile Capital Partners. Caitlin est titulaire d'un baccalauréat spécialisé en économie et en philosophie du Boston College.

  • Représenté par Suzanne O. Donohoe, membre et chef du groupe clients et partenaires. Mme Donohoe a rejoint KKR en 2009 et est la responsable mondiale du groupe clients et partenaires de KKR et membre de KKR. Elle siège également au comité de gestion des investissements et de distribution de la société et à son conseil d'inclusion et de diversité. Mme Donohoe est présidente et présidente du conseil d'administration de KKR's Income Opportunities Fund, un fonds à capital fixe qui se négocie sur le NYSE. Elle est membre du conseil d'administration de PAAMCO Prisma, dont KKR est un partenaire stratégique. Avant de rejoindre KKR, elle travaillait pour le groupe Goldman Sachs, en tant qu'associée et directrice de Goldman Sachs Asset Management International. Mme Donohoe a également dirigé les activités clientes de Goldman Sachs Asset Management en Amérique du Nord et a précédemment co-dirigé les activités EMEA de GSAM. Mme Donohoe est titulaire d'un B.A., magna cum laude, de l'Université de Georgetown et d'un M.B.A. de la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie. Mme Donohoe siège également au conseil d'administration de New York de The Nature Conservancy, est membre du conseil d'administration de l'université de Georgetown et coprésidente de la Wall Street Alliance de l'université de Georgetown.
  • Représenté par Heather P. Zuckerman, directeur général, a rejoint Neuberger Berman en 2001. Heather est la directrice du cabinet, qui supervise également les aspects juridiques et de conformité, le capital humain, la responsabilité sociale d'entreprise et les services d'entreprise. Avant que Neuberger Berman ne devienne une société indépendante, Heather était directrice de l'exploitation de Lehman Brothers Absolute Return Strategies. Auparavant, Heather était conseillère juridique de The Equavant Group, une place de marché en ligne pour l'émission primaire et la négociation secondaire de prêts bancaires syndiqués. Heather a commencé sa carrière en tant qu'associée chez Shearman & Sterling, spécialisée dans les fusions et acquisitions. Heather est co-fondatrice de A BroaderWay Foundation, qui utilise les arts pour autonomiser les filles des quartiers défavorisés et elle a été membre David Rockefeller 2015 du Partnership for New York. Elle a obtenu à la fois son BA (avec une majeure en études urbaines) et son JD de l'Université de New York.
  • Représenté par Meg Gattuso, directeur général, a rejoint le cabinet en 1993. Meg est responsable mondial du capital humain, et rapporte à Heather Zuckerman, responsable juridique, conformité et capital humain. Depuis qu'elle a rejoint Neuberger Berman, Meg a assumé des rôles de généraliste/employés, de rémunération et de stratégie au sein des ressources humaines. Elle a contribué au développement de l'entreprise par le biais de l'introduction en bourse, a fait partie de l'équipe de projet de l'introduction en bourse et a assumé le rôle de responsable des ressources humaines lors de l'acquisition de NB/LB. Après la fusion, Meg a assumé le rôle des opérations et de la stratégie des ressources humaines d'IMD avant de retourner chez Neuberger Berman en 2006 pour superviser les ressources humaines de Neuberger Berman. Meg a plus de 15 ans d'expérience en ressources humaines. Meg est diplômée magna cum laude de l'Université de Scranton avec un BS en études internationales et une mineure en commerce et a obtenu un MBA de la Fordham University School of Business.
  • Représenté par Daniel Ilundain qui a rejoint Palladium en 2005 et occupe le poste de directeur général. Auparavant, il était gestionnaire d'investissement dans la division Private Equity de BBVA. M. Ilundain siège au conseil d'administration des sociétés du portefeuille Palladium Del Real Foods, QMax et TransForce, et a siégé au conseil d'administration des sociétés du portefeuille Palladium Aconcagua, Capital Contractors, Castro Cheese, GoodWest, Jordan Health Services, Taco Bueno et Teasdale. M. Ilundain siège au conseil d'administration de la Chambre de commerce Espagne-États-Unis. Il est analyste financier agréé (« CFA ») et a obtenu un B.S. en génie industriel et mécanique de l'Universidad Pública de Navarra (Espagne), un B.S. en ingénierie de l'Université Staffordshire (Royaume-Uni), un diplôme de développement du leadership de la Harvard Business School, un diplôme du programme de développement de la gestion (PDD) de l'IESE Business School (Espagne) et une maîtrise en finance de BBVA Escuela de Finanzas (Espagne).
  • Représenté par Dale Pescatore qui a rejoint Palladium en 2015 et occupe le poste de vice-président. Auparavant, elle a travaillé en tant qu'analyste des risques chez J.P. Morgan. Avant de rejoindre J.P. Morgan, elle était analyste en évaluation et modélisation commerciale au sein du groupe Transaction Advisory Services chez EY. Mme Pescatore est diplômée de l'Université Cornell avec un B.A. en économie.
    Représenté par Claudine Lussier qui a rejoint Sterling en 2017 pour diriger Human Capital. Elle est chargée de développer et de mettre en œuvre des stratégies de gestion des ressources humaines et des talents chez Sterling, ainsi que de travailler dans l'ensemble du portefeuille de l'entreprise pour aider à stimuler la croissance grâce à des stratégies de gestion des ressources humaines complètes et à l'identification et l'acquisition de talents.
  • Représenté par Franny Jones qui a rejoint Sterling en 2010 pour diriger les efforts de collecte de fonds et de relations avec les investisseurs de la société. Franny apporte son expérience des groupes de gestion de patrimoine privé de Morgan Stanley et Lehman Brothers à New York, où elle était responsable de la collecte de fonds, de l'allocation d'actifs, de la sélection des gestionnaires et des relations avec les investisseurs pour les family offices et les fondations.

Représenté par Susan Clark qui a rejoint TCV en 2019 en tant qu'associé commandité, Opérations de portefeuille, pour mettre en place l'organisation de conseil et d'exploitation afin de générer de la valeur dans l'ensemble du portefeuille. Elle travaille avec des équipes d'investissement, des PDG et des cadres supérieurs de portefeuille sur des initiatives de création de valeur commerciale et pour développer et mettre en œuvre des plans stratégiques et opérationnels en cours. L'équipe de Susan collabore également avec les équipes d'investissement pour évaluer la gestion, les processus et la position sur le marché des investissements potentiels. Avant TCV, Susan occupait un poste de vice-présidente des opérations / chef de cabinet chez Vista Equity Partners. Dans ce rôle, elle a dirigé des programmes stratégiques clés à travers le portefeuille, travaillant directement avec les entreprises pour atteindre l'excellence opérationnelle et stimuler la création de valeur. À ce titre, Susan a dirigé l'exécution du plan de transformation de Vista pour Forcepoint (anciennement Websense). Susan a également occupé divers postes de planification stratégique et d'amélioration des processus métier chez Dell, IBM et DXC Technology (anciennement EDS).

Représenté par Anna Edwin, directeur principal chez TPG basé à San Francisco. Dans son rôle de responsable mondiale du développement des talents, Anna dirige la stratégie pour la gestion des performances, la gestion des talents et les efforts de diversité et d'inclusion. Avant de rejoindre TPG, Anna a travaillé chez BlackRock où elle a occupé le poste de responsable du développement du leadership, et elle a également passé dix ans chez Goldman Sachs dans la gestion du capital humain. Anna est titulaire d'un baccalauréat en sciences politiques de l'Université de Pennsylvanie et siège actuellement au conseil d'administration de la Deerfield Academy, un internat indépendant de la maîtrise.

Représenté par Marybeth Schmitz qui a rejoint Vista Equity Partners en 2016. Mme Schmitz supervise la fonction des ressources humaines pour Vista Equity Partners, ainsi que toutes les installations du cabinet et le programme d'assistant exécutif. Avant de rejoindre Vista, Mme Schmitz était directrice de l'exploitation chez The Boon Group. Avant cela, elle a dirigé les ressources humaines du cabinet d'avocats Kessler, Topaz, Meltzer & Check à Philadelphie. Mme Schmitz a également dirigé des programmes de ressources humaines divisionnaires chez Morgan Stanley et Bear Stearns à New York. Mme Schmitz a commencé sa carrière dans des rôles de conseil en recrutement et en ressources humaines.

Représenté par Eric J. Lee, General Partner & Head of Diversity and Inclusion et membre du comité de direction, ayant rejoint Welsh, Carson, Anderson & Stowe (« WCAS ») en 1999. Avant de rejoindre WCAS, il a travaillé chez Goldman Sachs & Co. dans le domaine des fusions & Groupes d'acquisitions et de banque d'investissement de haute technologie.

Représenté par Erika McConduit, vice-président de la diversité et de l'inclusion. Avant de déménager à St. Louis pour ce poste, elle a été présidente et directrice générale de l'Urban League of Louisiana, où elle a dirigé l'expansion de ce qui était alors l'Urban League of Greater New Orleans en une organisation à l'échelle de l'État. Erika est avocate de formation et possède une vaste expérience en communication d'entreprise et en affaires publiques. Erika a été professeure adjointe à l'Université Dillard et au Monroe College à New York. Elle a obtenu avec distinction un baccalauréat en communication de l'Université Howard et un doctorat en droit de la Loyola University School of Law de la Nouvelle-Orléans.

Représenté par Julie Kanak qui occupe le poste de directrice générale dans les bureaux de Chicago et de New York de la société, apportant son expertise dans les affaires mondiales, la banque et les ressources naturelles. Elle est active dans les domaines de l'industrie, des sciences de la vie, de la consommation, de l'énergie et des services financiers et est un membre clé des pratiques du conseil d'administration, du chef de la direction et du directeur financier. Julie a recruté des membres du conseil d'administration, de la direction générale et des cadres financiers pour des entreprises publiques, privées et familiales. Ses clients vont de Fortune 500 à des entreprises émergentes. Son activité bancaire comprend des stages de haut niveau en couverture / finance d'entreprise, trésorerie, gestion des risques, banque d'investissement et marchés des capitaux pour les principales institutions financières mondiales. Avant de rejoindre Diversified Search, Julie a passé quatre ans au sein d'un cabinet de recherche mondial de premier plan et d'une entreprise agroalimentaire mondiale de premier plan, complétant ses 26 années dans la banque et la finance d'entreprise, principalement axées sur l'agroalimentaire, l'alimentation et l'énergie.

Représenté par Barbara Hart, administrateur chez Grant & Eisenhofer, qui siège au comité exécutif de l'entreprise. Mme Hart a près de trois décennies d'expérience en tant que chef de file dans les litiges des demandeurs. Elle a représenté des investisseurs institutionnels, y compris de nombreux fonds de pension publics, dans des litiges en matière de valeurs mobilières et antitrust et a été conseillère principale dans 4 des 100 principaux règlements de recours collectifs en valeurs mobilières. Mme Hart a également obtenu des règlements antitrust substantiels et False Claims Act/Qui Tam au nom de ses clients.

Représenté par Aube Jones, directeur de la diversité pour Intel. Son travail se concentre sur l'engagement et les progrès d'Intel pour accélérer la diversité et l'inclusion chez Intel et dans l'ensemble de l'industrie technologique. Elle dirige une équipe axée sur la collaboration avec des partenaires externes pour offrir des opportunités qui ont un impact positif sur la rétention et la progression des femmes et des minorités sous-représentées. Son travail sur les politiques se concentre sur la mobilisation des intervenants fédéraux pour avoir un impact sur les questions législatives dans le domaine de la diversité et de l'inclusion. Dawn est titulaire d'un BS en journalisme de diffusion de l'Arizona State University et d'un MS en gestion des communications de l'Université de Syracuse.

  • Représenté par Suzanne Angèle, un conseiller principal au Board Leadership Center de KPMG, qui fournit une puissante combinaison de ressources et d'informations pour aider les conseils d'administration à approfondir leur engagement sur les questions critiques qui façonnent les ordres du jour et les discussions des conseils d'administration. Elle est une rédactrice et conférencière fréquente sur des sujets liés à la gouvernance du conseil d'administration, notamment la stratégie, le risque, la culture, le rôle de l'entreprise dans la société, ainsi que la composition et l'efficacité du conseil d'administration. Susan est avocate et ancienne dirigeante de Fortune 500, avec plus de 25 ans dans l'industrie des produits de consommation, y compris les postes de vice-président, Global Deputy General Counsel et Chief Governance Officer chez The Hershey Company, et Chief Counsel, US Snacks chez Mondelez (alors une division de 5 milliards de dollars de Kraft/Nabisco), où elle a fourni des conseils stratégiques dans une optique juridique et dirigé des initiatives qui ont protégé la valeur et permis une croissance mondiale durable de certaines des marques les plus célèbres et les plus appréciées au monde.
  • Représenté par Annalisa Barrett, conseillère principale au KPMG Board Leadership Center, où elle joue un rôle clé dans le développement de la recherche et du leadership éclairé et conseille les administrateurs sur les tendances émergentes en matière de gouvernance d'entreprise. Elle a été citée dans le New York Times, Bloomberg et le Financial Times, et ses recherches ont été publiées dans le Wall Street Journal. Avant de rejoindre KPMG, Barrett était PDG de Board Governance Research LLC. Barrett a également été conseiller principal pour ValueEdge Advisors, et vice-président et associé de recherche principal à The Corporate Library (maintenant MSCI ESG Research). Auparavant, elle était conseillère en recherche dans la pratique Rémunération des cadres chez Towers Perrin (maintenant Willis Towers Watson) et conseillère fiscale dans la pratique Family Wealth Planning d'Arthur Andersen.
  • Représenté par Karlie Ilaria qui est directeur, Diversité mondiale et inclusion chez Paul Hastings LLP. Dans ce rôle, Karlie dirige la stratégie et l'exécution du programme de diversité et d'inclusion du cabinet, qui met l'accent sur l'avancement, la rétention et le développement des femmes, des LGBT et des personnes diverses, et qui favorise une culture inclusive qui valorise la diversité des idées, des valeurs et des origines. dans toutes les parties de l'organisation. Karlie a commencé sa carrière dans la diversité en 2008 avec MasterCard Worldwide en tant que directrice, Global Diversity & Inclusion, et a précédemment travaillé dans la gestion du marketing et des communications. Karlie a plus de 20 ans d'expérience professionnelle, travaillant dans des organisations allant des sociétés Fortune 500 aux start-ups technologiques en passant par les grands cabinets d'avocats mondiaux.
  • Représenté par Tara Giunta, qui est partenaire - coprésident du comité des politiques publiques et de la sensibilisation de la coalition Thirty Percent. Tara est vice-présidente de la pratique Enquêtes et défense des cols blancs et présidente de l'Initiative des femmes du cabinet. Elle conseille les clients et leurs dirigeants et administrateurs dans les secteurs réglementés à haut risque, sur la conformité mondiale en se concentrant sur la lutte contre la corruption, la confidentialité des données et la sécurité nationale. Mme Giunta effectue des évaluations des risques pour des entreprises mondiales, développe des programmes de conformité complets, mène des enquêtes internes et représente des clients auprès des organismes d'application de la loi américains. Elle a été reconnue par Examen des enquêtes mondiales (RIF) dans sa liste Women in Investigations, qui récompense 100 femmes à travers le monde qui « accomplissent de grandes choses dans un domaine du droit concurrentiel et notoirement difficile ». Elle est également rédactrice en chef du Briser le plafond de verre : les femmes dans la salle de conférence. Mme Giunta a obtenu son J.D. de la Columbus School of Law de l'Université catholique et son B.A., cum laude, de l'Université Tufts.

Représenté par Maureen O'Brien qui est vice-président et directeur de la gouvernance d'entreprise chez Segal Marco Advisors. Elle s'est jointe au cabinet en septembre 2011. Chez Segal Marco, elle engage les entreprises sur des questions de gouvernance d'entreprise et supervise le service de vote par procuration. Mme O'Brien siège au conseil consultatif du Council of Institutional Investors. M / s.Le travail d'O'Brien dans la défense des intérêts des actionnaires a commencé en 2003 en tant qu'analyste de recherche pour l'Investor Responsibility Research Center. Mme O'Brien a précédemment occupé le poste de responsable de l'engagement chez Conflict Risk Network, où elle a entretenu des dialogues avec des entreprises opérant au Soudan et dans d'autres zones de conflit. Dans un rôle précédent, elle était directrice de recherche au Center for Political Accountability, une organisation à but non lucratif et non partisane, où elle a promu la transparence dans les dépenses politiques des entreprises.

Les Sociétés du Siège, représentées par Kathy Graham, le fondateur et directeur, est un groupe de quatre cabinets axés sur les stratégies de croissance des entreprises, des conseils d'administration et des carrières à l'ère numérique. Bon nombre de ses récentes missions de conseil ont consisté à identifier et à recommander des solutions pratiques pour gérer l'évolution des aspects culturels, humains ou de position de l'entreprise à l'ère numérique.

Représenté par Angela D. Harrell, vice-président directeur, directeur de la diversité et de la responsabilité d'entreprise et président de la Fondation Voya. La stratégie de responsabilité d'entreprise (RE) de Voya repose sur son travail au sein de l'entreprise autour de quatre piliers : responsabiliser nos employés, servir nos clients, investir dans les communautés et protéger l'environnement. Angela dirige ces efforts de RC et la mission de la Fondation d'améliorer la qualité de vie dans les communautés où Voya Financial opère et où vivent ses employés et ses clients.

Section Investisseurs de la Coalition

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Représenté par André Béhar , PDG. Fondée en 1992, As You Sow est le principal praticien à but non lucratif du pays en matière de défense et d'engagement des actionnaires. Les actionnaires sont une force forte et puissante pour créer un changement positif et durable dans le comportement des entreprises. As You Sow utilise ce pouvoir pour changer les entreprises pour de bon - en engageant les entreprises en éduquant les investisseurs individuels et institutionnels sur le pouvoir de procuration et en promouvant l'alignement des investissements sur les valeurs. Il est membre du conseil d'administration du Forum américain pour l'investissement durable et responsable (US-SIF).

Représenté par John T. Oxtoby, vice-président, directeur de l'investissement d'impact chez Ariel Investments. John dirige les efforts d'Ariel pour intégrer les meilleures politiques environnementales, sociales et liées à la gouvernance dans leur processus d'investissement. En tant qu'analyste ESG pour l'équipe de recherche nationale, il travaille de manière proactive avec les sociétés du portefeuille pour adopter et renforcer leur impact social et leurs pratiques de gouvernance. John supervise également les stratégies de politique publique et d'engagement civique d'Ariel. Avant de rejoindre Ariel, il a travaillé à la Maison Blanche avec la conseillère principale Valerie Jarrett et le président du Council of Economic Advisors, Austan Goolsbee, sur des partenariats public-privé, y compris le President's Job Council dirigé par le PDG. Il est titulaire d'un BA en économie du Harvard College et d'un MBA de la Harvard Business School.

Représenté par Rosa van den Beemt un praticien de l'engagement d'entreprise avec plus de 6 ans d'expérience dans le secteur de l'investissement responsable. Rosa s'est jointe à l'équipe d'investissement responsable en 2020. Avant de se joindre à BMO Gestion mondiale d'actifs, Rosa était gestionnaire ESG principale chez Placements NEI, la branche de gestion d'actifs de la société de gestion de patrimoine canadienne Aviso Wealth, où elle a dirigé le programme de vote par procuration ainsi que diverses initiatives d'engagement d'entreprise. sur les sujets ESG. Rosa possède une vaste expérience de la gouvernance d'entreprise en Amérique du Nord, engageant la direction et les membres du conseil d'administration sur l'ESG. Chez BMO GAM, Rosa se concentre sur l'engagement et le vote du marché canadien, y compris le secteur pétrolier et gazier, et siège au comité directeur de l'Alliance des investisseurs pour les droits de la personne visant à l'éducation et à l'intégration de la responsabilité des investisseurs de respecter les droits de la personne. . Elle est titulaire d'un baccalauréat en sciences politiques et d'une maîtrise en études du développement international de l'Université d'Amsterdam.

Représenté par Lauren Compère, responsable du programme d'engagement actionnarial de Boston Common. Elle travaille dans le secteur de l'investissement responsable depuis près de 30 ans et possède 18 ans d'expérience dans l'investissement responsable mondial. Elle est fréquemment conférencière lors de conférences de l'industrie aux États-Unis, en Europe et en Asie et contributrice invitée au Huffington Post. Mme Compere siège au conseil d'administration du Centre interconfessionnel sur la responsabilité d'entreprise (ICCR) et a précédemment été trésorière. Elle siège également au comité d'éthique des affaires et des risques systémiques de l'International Corporate Governance Network (ICGN). De plus, elle siège au conseil d'administration de la Fondation Access to Nutrition et préside le comité d'audit. Mme Compere a été coprésidente du Emerging Markets Disclosure Project (EMDP) et co-responsable de l'équipe coréenne de l'EMDP (2009-2012).

Représenté par Tim Smith qui est directeur de l'engagement des actionnaires ESG et coprésident du comité des investisseurs institutionnels de la coalition Thirty Percent. Au 30 juin 2019, Boston Trust Walden gérait environ 9,4 milliards de dollars d'actifs pour des clients particuliers et institutionnels. M. Smith a rejoint Boston Trust Walden en 2000 pour diriger le programme d'engagement continu des actionnaires de Walden afin de promouvoir un plus grand leadership d'entreprise sur les questions ESG. Cela comprend les dialogues d'entreprise, les propositions d'actionnaires, le vote par procuration et la défense des politiques publiques. L'un des problèmes prioritaires du Boston Trust Walden est la diversité du conseil d'administration recherchée par le biais de lettres, de dialogues d'entreprise, de résolutions des actionnaires et de vote par procuration. Auparavant, M. Smith a été directeur exécutif de l'Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR) pendant 24 ans.

Représenté par Stu Dalheim, vice-président, qui dirige le programme de défense des actionnaires de Calvert, qui vise à améliorer les performances environnementales, sociales et de gouvernance des entreprises par le biais d'un dialogue direct, d'exercices et de partenariats de normalisation et de politiques publiques. M. Dalheim s'est concentré sur la gouvernance d'entreprise, la transparence et les questions environnementales et travaille avec les décideurs et les régulateurs pour faire avancer les intérêts des investisseurs durables et responsables. Il siège au conseil d'administration de Bethesda Green, au conseil d'administration de la commission d'investissement de l'UNEP FI et est membre du conseil consultatif sur la gouvernance d'entreprise du Council of Institutional Investors. M. Dalheim a obtenu un baccalauréat en philosophie de l'Université Wesleyan et est un professionnel accrédité LEED.

Représenté par Kate Ahern, qui dirige les efforts ESG et de développement durable pour Cartica Management, un propriétaire actif concentré détenu majoritairement par des femmes de petites et moyennes capitalisations sur les marchés émergents. Avant de rejoindre Cartica, Kate était directrice de l'ESG et des communications chez Bain Capital, où elle supervisait la gestion ESG, la citoyenneté, les communications et la philanthropie. Chez Bain, Kate était responsable de la mise en œuvre de l'ESG dans toutes les classes d'actifs du portefeuille d'investissement (y compris les actions publiques et privées, les titres à revenu fixe, l'immobilier et l'investissement d'impact) pendant la phase de diligence raisonnable et la période de propriété. Kate a également contribué au lancement du fonds Bain Capital Double Impact, qui se concentrait sur l'investissement dans des entreprises à but lucratif ayant une mission sociale, comprenant à la fois le suivi et la mesure de l'impact. Avant son arrivée chez Bain Capital, elle a occupé le poste de vice-présidente de l'innovation sociale à la Case Foundation, où elle s'est concentrée sur l'investissement d'impact et la responsabilité d'entreprise. Elle a également géré des programmes de développement international, de chaîne d'approvisionnement, d'engagement des employés et de responsabilité d'entreprise pour des sociétés Fortune 100, USAID, IFC et d'autres partenaires sur les marchés émergents du monde entier. Kate est titulaire d'un BA en affaires internationales de l'Université John Cabot à Rome, en Italie, et d'une maîtrise en développement international et résolution des conflits de l'American University à Washington, DC.

Représenté par Shin Furuya qui agit à titre de stratège en investissement d'impact. M. Furuya a rejoint Domini en août 2006 et est membre du comité d'investissement de Domini Funds, qui est responsable de l'examen et de l'approbation des investissements potentiels. Il contribue également à la définition des normes et des politiques en tant que membre du comité des normes de Domini, fournissant des conseils sur les questions ESG globales. Il aide à conseiller et à coordonner l'ensemble du processus de recherche. Il s'engage également activement auprès des entreprises, des organisations de la société civile et des gouvernements sur un large éventail de questions thématiques et sectorielles. De plus, il surveille et supervise les pratiques de vote par procuration de Domini et contribue aux directives de vote par procuration. Avant de rejoindre Domini, M. Furuya était analyste de recherche pour l'Investor Responsibility Research Center et chercheur principal pour Institutional Shareholder Services. Il a également travaillé en tant que coordinateur national pour le programme des relations économiques et des droits de l'homme et du programme pour les réfugiés d'Amnesty International Japon, où il a géré deux programmes nationaux. M. Furuya est titulaire d'un B.A. en sciences politiques et en études internationales de l'Université de l'Oregon, une maîtrise en relations internationales avec un accent sur les marchés et la politique mondiaux, et un certificat d'études avancées en règlement des différends environnementaux de la Maxwell School of Citizenship & Public Affairs de l'Université de Syracuse.

Représenté par Frances E. Tuite, gestionnaire de portefeuille, qui fait partie de l'équipe d'investissement, agit en tant que co-gestionnaire de portefeuille pour la stratégie d'actions ESG et est responsable de la recherche en investissement pour les stratégies d'actions ESG et d'actions à moyenne capitalisation. De plus, elle gère le fonds d'actions long/short 1837 LP qu'elle a fondé en 2000.

  • Représenté par Marina Marrelli, PDG et co-fondatrice de GlobeFlex Capital, une entreprise féminine certifiée détenue par ses employés. Marina supervise les opérations commerciales de l'entreprise et veille à ce que l'engagement fondateur de l'entreprise envers le service client reste aussi important que son effort d'investissement. Ses efforts en tant que PDG ont donné forme à GlobeFlex en tant que ressource pratique, perspicace et réactive pour son groupe sélectionné de clients principalement institutionnels, offrant un accès facile à la vaste recherche de pointe de la société. Elle est membre du groupe d'investissement responsable GlobeFlex, qui a été créé pour évaluer les risques et les opportunités liés à l'ESG tout en priorisant et en promouvant des politiques et des actions conformes aux objectifs de GlobeFlex consistant à établir et à soutenir des relations à long terme avec ses clients.
  • Représenté par Mélissa McGrane, CFA, gestionnaire de portefeuille/analyste de recherche, qui s'est jointe à GlobeFlex en janvier 2020, apportant ses 20+ années d'expérience en investissement à l'équipe. En tant que gestionnaire de portefeuille, Melissa partage la responsabilité de toutes les stratégies GlobeFlex, y compris le GlobeFlex Women's Empowerment Fund, créé spécifiquement pour avoir un impact positif sur l'équité des femmes dans les conseils d'administration et les cadres supérieurs et pour renforcer la parité salariale. Elle dirige le groupe d'investissement responsable GlobeFlex, se concentrant sur la recherche et l'intégration ESG, et est membre de l'équipe GlobeFlex Active Equity Ownership, influençant un changement positif pour les femmes dans les entreprises américaines.

Représenté par Heather Smith qui est analyste principal de la recherche en développement durable chez Impax Asset Management LLC/Pax World Funds. À ce titre, elle recherche et évalue les performances environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) des entreprises à inclure dans les portefeuilles de Pax World. Elle est également membre de l'équipe Pax World Gender Analytics et gestionnaire de portefeuille du Pax Ellevate Global Women's Index Fund. Heather est impliquée dans la supervision du vote par procuration de Pax World et dans la coordination de ses engagements d'actionnaires liés au genre. Elle a auparavant été membre du comité directeur du Sustainable Investment Research Analyst Network (SIRAN). Avant de rejoindre Pax World, Heather était assistante législative pour le Sénat de l'État du New Hampshire. Elle a obtenu un baccalauréat en sciences politiques et un MBA de l'Université du New Hampshire.

Représenté par John Hoeppner, Head of US Stewardship and Sustainable Investments qui a rejoint LGIMA en 2018 en tant que Head of US Stewardship and Sustainable Investments. Il est le représentant américain de l'équipe Corporate Governance. John est chargé de façonner les engagements d'entreprise de la société et de stimuler la demande de stratégies d'investissement durable sur le marché américain. Il a rejoint Mission Measurement où il a dirigé la pratique Impact Investing et a lancé une entreprise de données et de conseil ESG. Auparavant, John a occupé plusieurs postes de produits senior dans les divisions de gestion d'actifs d'UBS et de Northern Trust. John a défendu une gamme d'efforts d'investissement durable liés aux entreprises et aux produits. Il a commencé sa carrière en investissement chez Cambridge Associates au sein de l'équipe de recherche sur les marchés des capitaux. John a obtenu un baccalauréat en commerce de l'Université McGill à Montréal, Canada.

Représenté par Kristin Hull, fondateur, PDG et DSI. Kristin est une investisseur consciente qui donne aux individus, aux familles et aux organisations les moyens d'investir conformément à leurs valeurs, pour le monde qu'ils souhaitent voir. Kristin a lancé Nia Global Solutions en 2013 pour apporter l'activisme et l'investissement d'impact sur les marchés publics. Ce faisant, elle a développé les six thèmes d'investissement axés sur les solutions de Nia, en tissant une perspective de genre tout au long de la thèse d'investissement.

Représenté par Mari Schwartzer Directrice de l'Activisme et de l'Engagement des Actionnaires. Avec plus d'une décennie d'expérience dans l'activisme des actionnaires, Mari aide NorthStar à créer un changement social positif en utilisant les investissements de nos clients dans des sociétés cotées en bourse. Mari s'engage directement avec la direction de l'entreprise sur un large éventail de problèmes qui affectent les communautés, les employés et l'environnement en ciblant les problèmes qui relèvent des cinq principaux domaines d'intérêt de notre entreprise : race et genre, inégalités économiques, droits de l'homme, justice environnementale et gouvernance d'entreprise . Ces dernières années, les sujets d'engagement ont inclus les droits LGBTQ, la diversité des conseils d'administration et des cadres supérieurs, le droit humain à l'eau, les contributions politiques des entreprises et le travail pénitentiaire. Alors qu'elle effectue des recherches approfondies sur des questions d'intérêt pour NorthStar et ses clients, Mari contribue également aux discussions de l'équipe d'investissement sur les questions sociales et environnementales sur les marchés boursiers publics. Elle est titulaire d'un baccalauréat de l'Université de Floride centrale, ainsi que d'une maîtrise du Simmons College.

Représenté par Luan Jenifer, président, qui a rejoint Miller/Howard Investments en 2002. Luan supervise les départements d'exploitation, de négociation, de technologie et d'analyse des performances de la société. Elle gère les activités environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) de l'entreprise, notamment la sélection et la recherche, les engagements de l'entreprise, la défense des actionnaires et le vote par procuration. Mme Jenifer a occupé pendant de nombreuses années le poste de directrice des opérations et de la défense des actionnaires, responsable des opérations, de la négociation et des activités ESG. Elle continue de travailler en étroite collaboration avec des investisseurs, des entreprises et des collègues dans le cadre du programme de défense des actionnaires de Miller/Howard. Mme Jenifer fait du bénévolat pour plusieurs organismes communautaires de la région de Woodstock. Elle est titulaire d'un BS en leadership organisationnel du Marist College.

  • Représenté par Hervé Guez qui est Global Head of Research & Equity & Fixed Income CIO depuis juillet 2017. Il fait partie de Mirova/Ostrum AM depuis 2007. Hervé a débuté sa carrière en 1997 au sein de la Direction Crédit du CCF en tant qu'Analyste Crédit. Il a ensuite travaillé en tant qu'analyste crédit (sell side) dans les unités de marché obligataire HSBC en 2000, puis chez Calyon en 2001 et Exane en 2005. Il a rejoint Ostrum AM en avril 2007 en tant qu'analyste crédit senior, avant d'être nommé responsable de la recherche ESG en juin 2008.
  • Représenté par Jens pairs, PDG et CIO de Mirova US. Il fait partie de Mirova/Ostrum AM depuis 2013. Auparavant responsable des actions environnementales chez Kleinwort Benson, Jens est un expert en investissement thématique avec 15 ans d'expérience (principalement dans l'eau, l'agroalimentaire, les technologies propres) et possède un excellent bilan. Jens possède une expérience internationale considérable et une connaissance approfondie des besoins des consultants et des clients.

Représenté par Gwen Le Berre, directeur de l'investissement responsable. Gwen dirige l'équipe d'investissement responsable, en mettant l'accent sur la propriété active et la construction de portefeuilles ESG. Avant de rejoindre Parametric en 2019, Gwen était directrice de la gestion des investissements chez Charles Schwab Investment Management, où elle a dirigé les initiatives de gouvernance d'entreprise. Elle a également passé plus d'une décennie en tant que vice-présidente de la gouvernance d'entreprise et de l'investissement responsable chez BlackRock. Elle est membre du Council of Institutional Investors, où elle a présidé le Corporate Governance Advisory Council en 2018. Gwen est également membre du comité de mentorat du chapitre de San Francisco de Women in ETFs, et elle est membre du Stanford Forum des investisseurs institutionnels.

Représenté par Kirsten Hocker qui a rejoint Penn Capital en juillet 2002 dans le domaine du marketing et des services clients. En mars 2008, Kirsten a assumé des responsabilités corporatives et opérationnelles en tant que directrice des ressources humaines et des opérations. Les domaines de responsabilités spécifiques de Kirsten comprennent les ressources humaines, les opérations commerciales et la gouvernance d'entreprise. En outre, Kirsten est à la tête du comité philanthropique de Penn Capital, qui se consacre à redonner à la communauté locale par le biais de diverses organisations et partenariats. Elle est également présidente de la Fondation Ethel Mae Hocker.

Représenté par Chris Meyer, Manager of Stewardship Investing Research and Advocacy pour Praxis Mutual Funds® et Everence® Financial, l'un des principaux fournisseurs de produits financiers confessionnels aux États-Unis et un ministère de Mennonite Church USA. Chris est impliqué dans le domaine de l'investissement éthique et socialement responsable chez Everence depuis plus de 10 ans. Il dirige les travaux de l'entreprise en matière d'engagement d'entreprise et soutient ses fonctions de filtrage des investissements et de vote par procuration. Chris met en œuvre la défense des intérêts des actionnaires dans le cadre de l'engagement d'Everence envers une philosophie d'investissement responsable. Issu d'une responsabilité des actionnaires-propriétaires des entreprises, l'objectif est d'améliorer les politiques sociales et environnementales des entreprises au profit de toutes les parties prenantes. Il a dirigé des dialogues avec les actionnaires sur de nombreuses questions pertinentes telles que le changement climatique, les produits chimiques toxiques, le travail des enfants esclaves et les pratiques prédatrices de cartes de crédit avec des sociétés multinationales.

Représenté par Hannah Strasser Directeur général de SKY Harbour Capital Management, un gestionnaire d'actifs à haut rendement fondé et dirigé par des femmes.Elle supervise tous les aspects de la stratégie commerciale et d'investissement de l'entreprise et dirige le groupe de travail sur les thèmes durables et l'intégration ESG qui dirige les initiatives et la politique de développement durable. Avant de créer SKY Harbour, elle était responsable des titres à revenu fixe américains chez AXA Investment Managers. Sa carrière de 37 ans comprend la co-fondation d'un autre gestionnaire d'actifs dirigé par des femmes, Cardinal Capital Management, en 1995 et des rôles de gestion d'investissement et d'analyste chez Deltec Asset Management, Kidder Peabody et Donaldson, Lufkin & Jenrette. Elle gère des portefeuilles à haut rendement depuis 1988. Mme Strasser détient un baccalauréat en géologie du Amherst College et est analyste financière agréée. Elle siège également au conseil d'administration de l'hôpital de Greenwich (CT).

Représenté par Seiji Kawazoe qui a rejoint Sumitomo Mitsui Trust Asset Management en 1987. Il a travaillé dans la section de gestion d'actifs et d'investissement de la banque, et il a acquis une expérience professionnelle en tant que gestionnaire de fonds et en tant que gestionnaire de fonds senior pour les actions mondiales pour les comptes institutionnels. Il a été basé à divers endroits (Tokyo, New York, Londres et Luxembourg) où il a acquis une connaissance approfondie du secteur financier mondial, en particulier dans le domaine des investissements en actions, y compris les questions de divulgation des entreprises et les cadres réglementaires. Actuellement, il est en charge des directives et politiques environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) de la banque.

Représenté par Larisa Ruoff, directeur de la défense des actionnaires, qui a rejoint le groupe Sustainability en mai 2013 et est responsable de l'expansion de la stratégie de défense des intérêts des actionnaires et d'engagement de l'entreprise. Elle était auparavant directrice du plaidoyer des actionnaires pour Green Century Capital Management, conseillère en investissement des fonds Green Century axés sur l'environnement, où elle a fait du programme de plaidoyer l'un des plus actifs et des plus performants de ses pairs. Auparavant, Mme Ruoff était directrice de recherche pour Corporate Accountability International, où ses recherches et analyses ont été utilisées pour exposer et lutter contre les abus des entreprises qui nuisent à la santé humaine et à l'environnement. Elle est titulaire d'une maîtrise en droit international et diplomatie de la Fletcher School de l'Université Tufts.

Représenté par Susan Boulanger qui est vice-président et membre de l'équipe de défense des intérêts des actionnaires de Trillium, supervisant l'engagement avec la direction de l'entreprise sur de nombreuses questions environnementales, sociales et de gouvernance. Elle a plus de 20 ans d'expérience dans le secteur de l'investissement, ayant commencé sa carrière chez Harvard Management Company et plus tard chez Trillium où elle a occupé des postes de gestion d'investissement et de recherche sur les actions sous la direction de Joan Bavaria. En 2000, Susan a quitté Trillium pour devenir directrice de l'éducation religieuse d'une organisation confessionnelle et a rejoint le cabinet et son département de plaidoyer en 2006. Susan est titulaire d'une maîtrise de la Harvard Graduate School of Education et d'un B.A. du Collège Middlebury.

Représenté par Nicolas Abel. Nick a rejoint Wespath en octobre 2016 et est le responsable de l'équipe Sustainable Investment Services au sein de la division Investments de Wespath. Il est responsable du développement stratégique et de la mise en œuvre du plan organisationnel de Wespath visant à intégrer les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les marchés des capitaux afin de profiter au rendement des investissements de Wespath. Cela comprend l'identification d'opportunités pour l'adoption de politiques publiques et d'entreprise promouvant des pratiques commerciales plus durables et l'intégration plus poussée des facteurs ESG dans les stratégies d'investissement de Wespath. Auparavant, il était analyste d'investissement senior chez RVK, Inc., où il a effectué des analyses de portefeuille, des études de marché des capitaux et des due diligences d'investissement pour des investisseurs institutionnels. Nick est actuellement membre du groupe consultatif des investisseurs du Sustainable Accounting Standards Board (SASB) ainsi que du conseil consultatif des membres généraux du Council of Institutional Investors. Il a obtenu son baccalauréat en finance de la Western Washington University et est titulaire d'un diplôme de la FSA.

Représenté par Justina Lai qui a rejoint Wetherby Asset Management en 2015 où elle dirige la stratégie d'investissement d'impact de la société. Avant Wetherby, elle était directrice et analyste principale des investissements axée sur les stratégies d'investissement à impact mondial sur les marchés privés chez Sonen Capital. Auparavant, Justina a aidé à gérer le portefeuille d'investissements liés aux programmes de la Fondation Rockefeller, composé d'investissements à impact nationaux et internationaux dans le capital-investissement et la dette privée. Elle était également un membre clé de l'équipe d'investissement d'impact où elle a fait progresser et façonné la stratégie de l'initiative axée sur la construction du domaine de l'investissement d'impact.

Représenté par Lydia Kuykendal qui a rejoint Mercy Investment Services en tant que directrice du plaidoyer des actionnaires en 2019. Elle a passé les 14 dernières années dans le plaidoyer pour la santé à diriger des campagnes sur des problèmes, à gérer des coalitions, à agir en tant que porte-parole des médias, à cultiver des partenariats stratégiques et à faire pression sur les élus. Lydia a précédemment travaillé pour la Louisiana State University et le Cancer Action Network de l'American Cancer Society. Avant de rejoindre Mercy Investments, elle a occupé le poste de directrice de l'engagement chez Giffords, une organisation nationale de prévention de la violence armée. Là, elle a travaillé pour développer et mettre en œuvre des stratégies d'engagement et des campagnes pour réduire la violence armée aux niveaux national, étatique et local. Originaire de Caroline du Nord, elle est diplômée en 2004 de l'Université d'État de Caroline du Nord avec un baccalauréat en génie biomédical et a obtenu sa maîtrise en santé publique de l'Université de Tulane en 2006.

Représenté par Mary Hartman Morris, agent d'investissement et coprésident du comité des investisseurs institutionnels de Thirty Percent Coalition. Mary a 14 ans d'expérience en investissement et 15 ans de connaissances techniques en comptabilité en tant qu'expert-comptable agréé et auditeur interne agréé. Avant de rejoindre CalSTRS en janvier 2016, elle était responsable des investissements chez CalPERS, avec une expérience professionnelle antérieure en tant que comptable, auditeur et auditeur interne. Mme Morris est titulaire d'un baccalauréat ès sciences en commerce - comptabilité de l'Université d'État de San Diego.

Cconnexion Rretraite Préseaux et Trouiller Funds (CRPTF) représenté par Shawn T. Bois, qui a été élu trésorier de l'État le 6 novembre 2018, après une carrière réussie de 21 ans en tant qu'avocat en investissement spécialisé dans les régimes de retraite publics. Il a prêté serment en tant que 83e trésorier de l'État du Connecticut le 9 janvier 2019. Plus récemment, le trésorier Wooden était associé dans un grand cabinet d'avocats où il dirigeait sa pratique d'investissement dans les régimes de retraite publics et était membre de la section des investissements de l'Association nationale. des Avocats des Pensions Publiques. Au début de sa carrière juridique, il a travaillé au bureau des investissements de l'AFL-CIO à Washington, D.C. De 2011 à 2015, le trésorier Wooden a été président du conseil municipal de Hartford. Il a également été membre du Connecticut Citizen's Ethics Advisory Board, qui interprète et applique les lois éthiques de l'État et supervise le Connecticut Office of State Ethics.

Représenté par Dominique A. Cerise qui a commencé sa carrière avec le Clité de Philadelphie Bconseil de Pet Rretraite en 2008 en tant qu'Investment Associate et occupe actuellement le poste de Head of Public and Private Markets. Ses responsabilités en matière d'investissement comprennent l'assistance au DPI dans la surveillance de toutes les catégories d'actifs de la caisse de retraite de 5 milliards de dollars et des actifs combinés de 1,5 milliard de dollars des régimes des employés municipaux 457 et 401A. Mme Cherry joue également un rôle de supervision et de formation auprès du personnel d'investissement. Dominique pilote le programme Diversity and Emerging Manager du Conseil, le programme City Employee Retirement Education and Outreach, et est impliqué dans Invest in Girls, Inc., ILPA et NASP.
Dominique a 19 ans d'expérience en investissement. Les rôles précédents incluent NYLIFE Corporate Agent et Client Relationship Manager chez Vanguard. Mme Cherry est titulaire d'un baccalauréat ès sciences en finance de l'Université d'État de Pennsylvanie.

Eemployés' Rretraite Ssystème de Rl'île de hode, représentée par Seth Magazine, trésorier de Rhode Island. Seth est né et a grandi à Bristol, Rhode Island, et a commencé sa carrière en tant qu'enseignant d'une école primaire publique dans la Louisiane rurale au lendemain de l'ouragan Katrina. Après son retour au Rhode Island, Seth a travaillé comme vice-président chez Trillium Asset Management, une société d'investissement socialement responsable avec plus d'un milliard de dollars d'actifs sous gestion. Au cours de ses premiers mois au pouvoir, Seth a défendu avec succès la législation établissant de nouveaux programmes d'infrastructure verte à la Rhode Island Infrastructure Bank. Ces programmes mettent des hommes et des femmes de métier au travail sur des projets d'efficacité énergétique et d'énergie renouvelable à travers l'État, aidant les Rhode Islanders à économiser sur les coûts énergétiques tout en réduisant l'empreinte carbone de notre État.

ggouvernement Pension jeinvestissement Fet du Japon

  • Représenté par Hiroshi Komori. Il a rejoint GPIF en décembre 2015 et a dirigé ses activités d'intendance au sein de la division Stewardship & ESG, nouvellement créée en octobre 2016. Il est titulaire d'une maîtrise en relations internationales (économie) de l'Université internationale du Japon.

Représenté par Jeffrey Warshauer, responsable de la gouvernance d'entreprise à la division des investissements du New Jersey. Il supervise l'intégration ESG dans l'ensemble du Fonds. La Division of Investment, sous la supervision du State Investment Council, est l'un des plus grands gestionnaires de fonds de pension aux États-Unis, responsable de la gestion des investissements des sept fonds de pension qui composent le New Jersey Pension Fund et l'État du New Jersey. Fonds de gestion de trésorerie. À la fin de l'exercice 2019, le Fonds de pension était évalué à 80 milliards de dollars.

Représenté par Gianna McCarthy, directeur de la gouvernance d'entreprise de 178,6 milliards de dollars Neuh Ouiork Stat Common Rretraite Fund. Elle siège au comité d'investissement interne du Fonds et coordonne le programme d'investissement durable. Gianna est responsable de la supervision du vote par procuration pour les plus de 3000 sociétés nationales du portefeuille du Fonds. Avant de travailler pour l'État de New York, elle avait plus de 10 ans d'expérience dans la promotion des intérêts des actionnaires, les litiges au nom et les conseils des actionnaires et a été directrice de la gouvernance d'entreprise des fonds de pension de la ville de New York. De 2011 à 2016, elle a siégé au conseil d'administration du Council of Institutional Investors. Elle a obtenu un B.A. en histoire de l'Université Rutgers et son J.D. de la faculté de droit Benjamin N. Cardozo.

Représenté par Wendy tirant, Directeur de l'intégration ESG, Université de Californie, Bureau du directeur des investissements. Wendy s'efforce d'intégrer les facteurs de durabilité environnementale, de responsabilité sociale et de gouvernance d'entreprise dans le processus d'investissement du portefeuille d'investissement de 125 milliards de dollars de l'Université de Californie. Elle a rejoint le bureau du directeur des investissements de l'UC en janvier 2019, apportant une vaste expérience et une large perspective sur le droit et la politique de l'environnement et la stratégie et les rapports de développement durable des entreprises. En tant que directrice des programmes de conservation pour The Nature Conservancy en Californie de 2011 à 2016, Wendy a dirigé l'équipe à l'échelle de l'État responsable du développement et de la mise en œuvre de stratégies de conservation dans les secteurs de la foresterie, de l'énergie, de l'agriculture, de l'élevage et de l'eau en Californie. Wendy est membre du barreau de Californie et a obtenu son doctorat en droit de la Stanford Law School en 1990. Elle s'est spécialisée en histoire à l'Université de Princeton et a obtenu son diplôme avec distinction.

Représenté par Sandy Matheson qui a occupé le poste de directeur exécutif de la Maine Ppublique Eemployés Rretraite Ssystème depuis 2009. MainePERS administre 6 régimes de retraite avec plus de 100 000 membres et retraités, un ratio de capitalisation global de 83 % et un fonds en fiducie de 15 milliards de dollars. Auparavant, elle a été directrice du Département des systèmes de retraite de l'État de Washington de 2005 à 2009 et membre du Conseil d'investissement de l'État de Washington. Elle est actuellement présidente sortante de l'Association nationale des systèmes de retraite de l'État, présidente du comité de la GFOA sur l'administration des retraites et des avantages sociaux et membre du conseil des employés publics de la Fondation internationale des programmes d'avantages sociaux des employés. Avant de rejoindre MainePERS, Mme Matheson était également membre de l'International Center for Pension Management et a siégé aux conseils d'administration de l'Employee Benefits Research Institute et de la Washington State Society of CPAs.

Représenté par Nancy Kopp. Élue en février 2002, et réélue pour des mandats complets de quatre ans en 2003, 2007, 2011 et 2015, Nancy K. Kopp est la 23e trésorière de l'État du Maryland depuis l'adoption de la Constitution de 1851. Elle est la deuxième femme à servir de trésorier d'État du Maryland et est la seule femme au service du Maryland dans un bureau constitutionnel. En plus de ses responsabilités de gestion du bureau du trésorier de l'État, en tant que fonctionnaire constitutionnel et représentante de l'Assemblée générale, la trésorière siège à un certain nombre de conseils d'État et de comités de planification financière clés. Le trésorier Kopp préside à la fois le Comité d'abordabilité de la dette en capital et la Commission sur la dette d'État, et est membre du Maryland's Board of Revenue Estimates. Elle est la principale représentante de l'État auprès des agences de notation financière et des banques d'investissement. Le trésorier est également président du conseil d'administration du Maryland Stat Rretraite et Pension Systems, en tant que président du College Savings Plans du Maryland et en tant que membre du Maryland Supplemental Retirement Board, de la Maryland Health and Higher Education Financing Authority, du Maryland Agricultural Land Preservation Foundation Board, de la Small Business Development Financing Authority et du Hall of Records Commission.

Représenté par Lydia Kuykendal qui a rejoint Mercy Investment Services en tant que directrice du plaidoyer des actionnaires en 2019. Elle a passé les 14 dernières années dans le plaidoyer pour la santé à diriger des campagnes sur des problèmes, à gérer des coalitions, à agir en tant que porte-parole des médias, à cultiver des partenariats stratégiques et à faire pression sur les élus. Lydia a précédemment travaillé pour la Louisiana State University et le Cancer Action Network de l'American Cancer Society. Avant de rejoindre Mercy Investments, elle a occupé le poste de directrice de l'engagement chez Giffords, une organisation nationale de prévention de la violence armée. Là, elle a travaillé pour développer et mettre en œuvre des stratégies d'engagement et des campagnes pour réduire la violence armée aux niveaux national, étatique et local. Originaire de Caroline du Nord, elle est diplômée en 2004 de l'Université d'État de Caroline du Nord avec un baccalauréat en génie biomédical et a obtenu sa maîtrise en santé publique de l'Université de Tulane en 2006.

Le Minnesota State Board of Investment est représenté par Mansco Perry, Directeur exécutif et chef des investissements. Avant sa nomination au MSBI, Mansco a été directeur des investissements du Macalester College, directeur des investissements du Maryland State Retirement and Pension System, directeur exécutif adjoint et directeur adjoint des investissements du Minnesota State Board of Investment. Il a occupé divers postes de gestion financière chez Cargill, Inc., Dayton Hudson Corporation, Target Stores, la Federal Reserve Bank de Minneapolis et le Minnesota Department of Revenue. Mansco est titulaire d'un BA du Carleton College, d'un MBA de l'Université de Chicago et d'un J.D. de la William Mitchell School of Law. Il a reçu les désignations Chartered Financial Analyst, Chartered Alternative Investment Analyst et Certificate in Investment Performance Measurement. Mansco a été admis à exercer le droit devant les tribunaux de l'État et du district fédéral du Minnesota.

Représenté par Laura Campos qui a près de deux décennies d'expérience dans l'engagement des entreprises publiques sur des sujets ayant des implications pour le changement climatique et les inégalités. En tant que directrice du programme Corporate and Political Accountability de la Nathan Cummings Foundation, Laura utilise à la fois des stratégies d'octroi de subventions et de propriété active pour examiner les moyens par lesquels les entreprises peuvent à la fois faire progresser et entraver les progrès en matière de changement climatique et d'inégalité. Dans son rôle précédent de directrice des activités des actionnaires chez NCF, Laura a engagé avec succès des sociétés publiques sur des sujets tels que les dépenses politiques des entreprises, les engagements en matière d'énergie renouvelable, la diversité et la rémunération des dirigeants. Avant de rejoindre NCF, Laura a été conseillère financière associée chez Sanford C. Bernstein & Co. Elle a également travaillé sur des projets pour la Fondation Arcus, la Fondation Aga Khan et Christian Aid.

Représenté par Patti Gazda qui a rejoint le Osalut Ppublique Eemployés Rretraite System en 2003 et est le responsable de la gouvernance d'entreprise avec la responsabilité globale de la conformité, de la communication et de l'éducation pour les employeurs publics d'OPERS. Avant de rejoindre OPERS, ses postes antérieurs comprenaient des travaux dans les secteurs des compagnies aériennes, de l'assurance-vie, de l'assurance-maladie et de la fabrication. Elle est titulaire d'un B.S. diplôme de l'Université de Pittsburgh et une maîtrise de l'Université de Phoenix. Gazda est également titulaire d'un certificat de coach d'entreprise enregistré de la Worldwide Association of Business Coaches.

Représenté par Ellen Brownell, directeur des investissements. Ellen apporte plus de 20 ans d'expérience à l'équipe d'investissement dans tous les aspects de l'allocation d'actifs, de la diligence des gestionnaires et de la gestion des risques et participe à la gestion stratégique de la Fondation. Avant de rejoindre SPMF, Ellen a occupé le poste de conseillère principale en placement chez Pohlad Investment Management à Minneapolis, et avant cela, elle était directrice générale de l'allocation d'actifs, de la gestion des risques et des solutions innovantes au système de retraite des employés de San Francisco.

Représenté par Andrew Collins, directeur des investissements ESG pour le Sun Francisco Eemployés Rretraite Ssystème. Auparavant, Andrew était stratège en investissement ESG chez State Street Global Advisors, et avant cela, il était directeur technique de l'établissement de normes au Sustainability Accounting Standards Board (SASB). Il a également occupé des postes dans l'audit environnemental et le conseil et a travaillé à l'international en tant que responsable de la durabilité d'entreprise. Il est diplômé de l'Université de Yale avec un B.S.en génie de l'environnement

Représenté par Renaye Manley, directeur adjoint du Sservice Eemployés jeinternational Union, travaillant dans le département d'intendance de la capitale. Avant ce poste, Manley a travaillé pour Interfaith Worker Justice, une collaboration entre la communauté et le travail, coordonnant le travail avec les syndicats et les confessions sur les questions de justice en milieu de travail. Elle a été représentante sur le terrain du Midwest pour l'AFL-CIO pendant un certain nombre d'années, travaillant sur des initiatives syndicales stratégiques. Elle siège au conseil d'administration de plusieurs groupes de justice des travailleurs. Manley est diplômé de l'Université de l'Indiana.

  • Représenté par Molly Gochman, Fondateur et Président. Molly est une artiste et activiste primée qui vise à rassembler les expériences collectives de plusieurs pour une meilleure compréhension. Elle croit que la connexion et la participation réfléchie peuvent catalyser un changement puissant. Le désir de Molly de tirer parti de son influence en tant qu'investisseur, en tant qu'activiste et en tant qu'artiste l'a amenée à fonder Stardust, dans l'espoir de contribuer à un monde plus juste et plus équitable. Molly est membre du conseil d'administration de The Freedom Fund, Children's Rights et Creative Time et a été nommée l'une des New Abolitionists de New York par la New York State Anti-Trafficking Coalition. Elle détient un baccalauréat en sculpture du Guilford College. Molly est basée à New York.
  • Représenté par Hélène Hasselmann, Directeur général de Stardust Equity. Helena supervise toutes les activités d'investissement au sein de Stardust Equity et est également chargée de travailler avec des gestionnaires externes sur l'intégration ESG dans toutes les classes d'actifs. Avant Stardust, Helena était gestionnaire d'investissement chez LGT Impact, un investisseur d'impact mondial spécialisé dans les investissements en capital-investissement dans les pays en développement et émergents. Auparavant, Helena a travaillé chez Goldman Sachs en tant que membre de l'équipe Distressed Investing à Londres. Elle a débuté sa carrière en tant qu'analyste au sein de la division Investment Banking à New York. Elle est titulaire d'un MBA avec distinction de la Harvard Business School et d'un B.Com en finance et commerce international de l'Université McGill. Helena est basée à New York.

Représenté par Meredith Miller qui est le chef de la gouvernance d'entreprise de l'UAW Retiree Medical Benefits Trust (« Fiducie »). La fiducie a été créée en 2010 en tant qu'association de bénéficiaires volontaires (VEBA) pour payer les prestations médicales de 700 000 retraités de l'UAW. La Fiducie est le plus grand fournisseur non gouvernemental de soins de santé pour les retraités aux États-Unis et possède des actifs de 60 milliards de dollars. Mme Miller supervise le programme de gouvernance d'entreprise de la Fiducie pour les actions nationales et internationales, y compris le vote par procuration et les engagements d'entreprise sur les questions de gouvernance du conseil d'administration telles que la diversité, la rémunération des dirigeants, la gestion du capital humain et la conformité. Mme Miller a rejoint la Fiducie en 2010 après avoir servi douze ans en tant que trésorière adjointe pour la politique pour le trésorier de l'État du Connecticut.

Représenté par Theresa J. Whitmarsh qui est le directeur exécutif du Washington State Investment Board, l'un des principaux investisseurs institutionnels des États-Unis, gérant plus de 103 milliards de dollars de retraite, d'assurance et d'autres actifs de l'État. La CSPAAT est un chef de file dans l'investissement dans les actifs privés, avec des capitaux privés, des biens immobiliers et des actifs corporels représentant 40 % de son portefeuille de retraite. Theresa s'est jointe à la CSPAAT en 2003 avec 20 ans d'expérience dans les affaires, le gouvernement et les médias. Elle est titulaire d'une maîtrise en administration des affaires de l'Université luthérienne du Pacifique et d'un baccalauréat ès arts en littérature anglaise de l'Université du Pacifique de Seattle. Elle est présidente du Pacific Pension & Investment Institute, coprésidente du Council of Institutional Investors et directrice sortante de l'International Center for Pension Management. Elle siège également au conseil consultatif du Millstein Center for Corporate Governance et au Global Agenda Council du Forum économique mondial sur l'avenir de l'investissement. Elle est membre du comité d'investissement d'ABP.


Dans lequel, nous enchaînons Golf, Diversité et le MBA Schulich

Cette semaine, le Globe a publié une analyse du golf au Canada : plus de morosité que de soleil, mais certainement pas de catastrophe. Les perceptions sont une partie importante de l'évaluation de toute situation, qu'il s'agisse de la subtile division « à moitié plein/à moitié vide » ou des distinctions que vous faites lors de l'application d'un outil analytique. Ancien joueur du circuit PGA, Ian Leggatt a évoqué certains problèmes pour attirer les golfeurs vers le jeu. En théorie, il y a des questions intéressantes : à quel moment ce risque devient-il important ? Un changement de marché signifie-t-il une opportunité ou une menace ? (La symétrie de l'analyse SWOT ressemble un peu à un sale petit secret.) En pratique, nous devons prendre des décisions.

Leggatt identifie deux problèmes spécifiques au problème du golf pour attirer de nouveaux joueurs : (1) il est trop coûteux et prend trop de temps, et (2) il est trop difficile grâce au développement des parcours de golf au cours des deux dernières décennies qui nous a laissé des parcours publics. qui posent trop de défi pour le golfeur non expert. Malheureusement, une partie de la discussion sur ce dernier problème implique des entités comme Clublink qui envisagent de réaménager Glen Abbey. (Hé, c'est arrivé au Yankee Stadium !)

Il y a déjà beaucoup d'attention au problème n°1 : des parcours plus courts, des abonnements moins chers, des trous plus grands et une multitude d'autres innovations. En tant que golfeur et un peu traditionaliste (et membre du Weston Golf and Country Club), je veux regarder ce qui peut changer sans changer le tissu du jeu ou réaménager le terrain. C'est ainsi qu'Iron Lady Golf a attiré mon attention parce que la fondatrice Lindsay Knowlton voit "une opportunité" où les autres ne voient que des menaces.

Plus qu'une opportunité commerciale, Iron Lady Golf corrige l'inégalité persistante que le jeu de golf crée des réseaux étroits qui semblent inaccessibles aux femmes. Les programmes et la réflexion visent à développer les compétences et la confiance individuelles, ainsi qu'à créer l'accessibilité au jeu et aux clubs de golf. L'"exclusivité" du terrain de golf privé est passée d'un facteur de différenciation à valeur ajoutée (parler MBA pour "une bonne chose") à quelque chose qui entrave l'existence d'un club.

De plus, cette histoire d'« exclusivité centrée sur les hommes » se traduit dans le monde de l'entreprise au sens large. Le sujet de la « diversité » est en forte rotation parmi les grandes entreprises, qui contiennent également des réseaux étroits centrés sur les hommes, mais pas les golfeurs restreints. Est-ce que le fait d'amener plus de femmes professionnelles dans le golf résoudra le manque de diversité dans les entreprises canadiennes? Probablement pas. Est-ce que ça va aider ? Je dirais, “Cela pourrait.”

Le programme d'études du programme de MBA Schulich que je dispense encourage la réflexion sur les multiples parties prenantes et les intérêts qui se recoupent. Une telle orientation crée un paysage riche sur lequel superposer des opportunités et des menaces. Lors de l'identification des intérêts, les questions les plus importantes deviennent des « opportunités POUR quoi ? » et des « menaces POUR quoi ? » Les gens se mobilisent rapidement autour de l'intérêt personnel existant. Pour moi, les menaces qui pèsent sur le golf retiennent mon attention, tout comme les opportunités d'amener plus de gens dans un jeu que j'apprécie vraiment.


4 RÉSULTATS

4.1 L'objectif des coachs agiles : accomplir un espace adaptatif

Les objectifs du rôle de coach agile, selon les coachs eux-mêmes, sont d'aider les équipes à trouver de bonnes façons de travailler (et de continuer à les améliorer), d'avoir un sentiment d'autonomie et d'appropriation, d'être motivé et d'avoir l'impression de venir travailler le lundi est amusant. L'idée est que les équipes créent de la valeur, et les coachs soutiennent les équipes en travaillant directement avec elles, et avec l'organisation environnante, pour créer des conditions favorables à la création de valeur par les équipes. Ce que sont plus précisément ces conditions favorables, et comment les entraîneurs agissent pour essayer de les atteindre pour les équipes, c'est-à-dire comment ils pratiquent le leadership habilitant, est l'objet de cette section de résultats. Certains coachs ont également souligné leur rôle de porteurs de culture et d'agents de changement, favorisant des améliorations continues et expliquant, enseignant et modélisant la culture Spotify.

L'objectif du rôle d'entraîneur est d'aider les équipes à être performantes, mais qu'est-ce que cela signifie plus précisément ? Le fait d'être une équipe « mûre », hautement performante ou une équipe qui « fonctionne bien » a été décrit à la fois en termes de résultats d'équipe et de caractéristiques des interactions d'équipe au sein et entre les équipes. Un résumé peut être trouvé dans la figure 2. Les principaux résultats qui marquent une équipe comme hautement performante, du point de vue du coach agile, sont (i) la livraison et (ii) l'amélioration continue.

Les résultats des objectifs de l'équipe (B) sont le « essentiel », mais ce sur quoi les entraîneurs semblent se concentrer davantage est la case (A) de la figure, qui sont des états intermédiaires censés conduire ou générer les résultats souhaités. À travers le prisme du CLT, ce sont des marqueurs de l'espace adaptatif qui génèrent l'apprentissage, la créativité et l'adaptation. Les entraîneurs pensent que si la façon de travailler d'une équipe - sa dynamique - peut être caractérisée comme dans l'encadré A, les résultats de l'objectif (B) sont susceptibles de se produire également, ou du moins de ne pas être loin. L'activité du coach est donc généralement orientée vers l'amélioration des états de la case A, correspondant à peu près à l'espace adaptatif en CLT, c'est-à-dire celui qui génère résultats, dans ce contexte local.

4.2 Entraîneurs pratiquant un leadership habilitant pour accomplir une dynamique spatiale adaptative dans les équipes

Après avoir établi leurs objectifs, comme le résume la figure 2, nous nous tournons maintenant vers ce que les entraîneurs faire, et quelles fonctions les coachs assurent l'émergence de dynamiques spatiales adaptatives dans les équipes. Ces actions habilitantes sont résumées dans le tableau 3, et chacune est explorée plus en détail dans cette section.

A1. Encourager à prêter attention au contexte et à considérer ce que les autres comprennent : « Je parle beaucoup de voyages. « Qu'est-ce que tu sais, qu'ils ne savent pas ? Et qu'avez-vous fait pour leur expliquer, pour qu'on sache tous qu'on va à Paris et pas à Londres ?' / … /Les gens deviennent beaucoup plus conscients de leur environnement et de ce qui se passe autour de vous, comment les gens vous voient, comment tu les vois." [Entraîneur 8]

A2. Encourager à considérer les conséquences sur les autres : « Penser à la façon dont ils affectent les autres dans un groupe avec leur comportement, à la fois positivement et négativement. Beaucoup de choses sont nouvelles pour les gens, on ne leur a jamais demandé ou mis au défi d'y penser auparavant. Et pour certains, c'est très difficile. [Entraîneur 7]

A3. Le coach décrivant un épisode consistant à amener les gens à mieux comprendre les différents points de vue des autres (sensibilité croissante) prend en compte les conséquences des actions : « [À propos des développeurs parfois sarcastiques en révisant le code des autres]. Nous avons donc réuni tous les développeurs Android, de plusieurs équipes, dans une discussion sur la façon dont nous travaillons avec cela, comment nous pourrions nous améliorer, etc. C'était donc une façon d'amener chaque individu à voir son rôle dans l'ensemble, et que la façon dont vous agissez affecte réellement les autres et ainsi de suite. [Entraîneur 10]

A4. Décrire un épisode de conflit en augmentant la sensibilité grâce à une réflexion individuelle guidée, augmente l'empathie : "Dans cette situation où deux membres de l'équipe ne peuvent pas communiquer, je leur parle un par un, j'entends quels sont les problèmes. J'explore avec eux - "Alors, que pensez-vous qu'il se passera si vous ne vous affrontez jamais à ce sujet?" [Entraîneur 5]

A5. Décrivant l'idéal d'être conscient du contexte, notamment en considérant l'utilisateur final, ce que l'équipe dans son ensemble doit faire, comment l'équipe fonctionne-t-elle efficacement et comment « je joue ensuite avec ça » : « Quel est le membre idéal de l'équipe. Ils comprendront parfaitement l'utilisateur final et ses besoins, ce que l'équipe doit faire, comment l'équipe travaille le plus efficacement pour fournir cela avec la meilleure qualité possible. [Entraîneur 10]

A6. Entraîneur répondant à la question "Pourquoi est-il important de visualiser le travail ?: « Je pense que c'est juste un moyen simplifié de comprendre et de saisir le contexte et d'avoir une idée de comment nous faisons, sur quoi nous travaillons. Et c'est l'un des moyens les plus puissants de le faire, je dirais. » [Entraîneur 12]

B1. « [L'équipe] faisait une chose et ensuite, en raison de certaines réorganisations, ils ont dû assumer un autre travail. Et c'était le PO qui était stressé à l'idée de devoir faire ce travail supplémentaire, cela lui a mis la pression, et il l'a en quelque sorte livré comme, « Eh bien, on nous a dit que nous devions le faire, donc nous n'avons pas le choix, nous devons continuez avec ça et faites-le.’ Et donc cela se produit et nous avons tout réglé et ça s’est amélioré, puis il a encore fait la même chose il y a peut-être deux semaines donc, euh, c’est quelque chose avec lequel je travaille plus personnellement avec ça personne." [Entraîneur 15]

B2. Coach travaillant avec une partie de l'organisation jugée troublée, sans équipes, sans travail d'équipe, et de nombreux conflits interpersonnels : « Je prépare tout le monde à arriver [au point de pouvoir discuter de la façon de s'organiser]. En ce moment, je travaille avec l'équipe de direction, nous lisons un livre sur les objectifs partagés et comment cela affecte une équipe, et comment vous ne pouvez pas être une équipe sans objectif partagé. Bientôt, ils diront « oh, nous avons besoin d'un objectif pour chaque équipe ! ». En même temps, je parle aux individus, je les prépare et j'évalue où ils en sont et ce qu'ils pensent du travail en équipe. / … /Si nous avions tout le monde dans une pièce et que je demandais « qu'est-ce qui fonctionne et qu'est-ce qui ne fonctionne pas ? », nous ne pourrions rien faire avec la sortie. Certains diraient que nous devrions avoir quatre équipes et d'autres, deux équipes. On ne peut rien faire avec ça, car le manager n'a pas encore formulé de vision. Nous devons considérer où nous allons [avant de discuter de la façon de nous organiser.] » [Entraîneur 13]

B3. AC aidant CL à résoudre les conflits : "Nous avons eu un cas où deux membres de l'équipe n'étaient pas d'accord sur quelque chose et c'était assez houleux et c'est apparu dans la rétrospective, alors j'ai fait une rétrospective qui en quelque sorte l'a diffusé. Et puis j'ai travaillé assez étroitement avec leur CL, pour le soutenir dans les conversations qu'il a eues avec les deux individus. Le CL a eu des conversations avec les personnes impliquées, puis nous avons facilité une conversation entre eux deux, et ils sont en quelque sorte arrivés à un meilleur endroit. J'ai aidé le CL à s'y préparer puis il l'a facilité. Définir des attentes claires pour les gens sur ce à quoi ressemble le comportement professionnel et comment gérer un désaccord de manière professionnelle. L'aider à réfléchir, comme, comment aller au-delà de la conversation qui a raison, qui a tort. Aidez les participants individuels à dépasser cela, aidez-le à comprendre les effets plus larges sur l'équipe que ce type de conflit a. Aidez-les à les articuler aux ingénieurs. [Entraîneur 3]

C1. Concentrez-vous sur la valeur et la fonction plutôt que sur la forme en tant que « règles simples » : « Surtout les ingénieurs tombent amoureux d'une solution technique particulière qui semble amusante à mettre en œuvre ou qui semble très bonne. Mais là, je dois aider l'équipe à ne pas tant se concentrer sur la solution mais à se concentrer sur la valeur que nous voulons vraiment atteindre. Et puis vous pourriez constater qu'une solution qui est 10 % plus grande résoudra également le problème. Et ce que je vois, c'est qu'il est très difficile de se concentrer sur la valeur parce que c'est plus moelleux, c'est beaucoup plus facile de dire "c'est ce que nous allons faire". [Entraîneur 9]

C2. Comment un coach renforce la règle simple du biais d'action en incitant l'équipe à distiller ses pensées vers quelque chose de faisable :

Coach Agile 6 (AC) : Quelle action pouvez-vous faire ? / Membre de l'équipe 1 (M1) : Nous allons effectuer une régression sur une équipe et je pense que Squad Q est un bon candidat. / AC écrit un 2 do au tableau : « Déterminer les métriques statistiquement pour une équipe ». /Membre de l'équipe 2 : Squad Q ignore complètement quelles métriques, mais Squad X est assez indépendant. / Propriétaire du produit: Nous devons nous asseoir avec l'équipe. / CA: Alors qu'est-ce que tu auras fait ? / M1: Cela élargit le champ d'application et nous sommes déjà pressés, nous devons encore programmer les trucs statistiques. / CA: Alors, qu'est-ce que tu peux faire de moins ?

C3. Coach renforçant un principe de manifeste agile « dans la nature », c’est-à-dire non pas dans une réunion dirigée par le coach mais juste présent dans le travail ordinaire : «J'essaie d'être présent et d'écouter les dialogues entre les membres de l'équipe, à la fois pour écouter et donner des avis et coacher un peu, le cas échéant, pour mettre l'accent sur certains principes, valeurs, etc. Je pourrais entendre par exemple « nous avons des problèmes avec eux, ils ne répondent pas. » Et je dirais : « n'oubliez pas que la communication en face à face est toujours meilleure que l'envoi d'un e-mail. » Des petites choses comme ça. " [Entraîneur 1]

C4. Coach parlant de la valeur de favoriser une culture respectueuse à travers la façon dont vous interagissez : «Comment j'agis : suis-je heureux, suis-je ouvert, suis-je réceptif… Il s'agit plutôt comment on communique que cette on communique en face-à-face/ … / je ne pas penser coachs agiles [en général, pas sur Spotify] pense comme ça. Je remarque quand j'interviewe des gens que beaucoup l'ignorent, cela reste aux principes agiles et ils ne tiennent pas compte de la culture, ou peut-être devrions-nous l'appeler comportement, beaucoup. [Entraîneur 12]

Ce qui est observé: Humeur de l'équipe Comportements d'aide Sourire Parler Être courtois les uns envers les autres Ce qui n'est pas dit Les membres de l'équipe présentent mentalement des Modèles, comme ne pas réussir à livrer en utilisant une certaine méthode de planification.

Philosophie: Observer les interactions plus important que « appliquer des techniques ». Répartir le travail entre trop d'équipes entrave l'opportunité de cette observation.

D1. L'entraîneur mentionne l'observation comme importante et courante/Ce qui est observé (humeur, les choses vont bien) : "Souvent, mon rôle est juste d'observer, de recueillir l'humeur de l'équipe et de savoir si les choses vont bien ou pas, vous savez." [Entraîneur 7]

D2. Entraîneur décrivant l'observation d'une dynamique d'équipe négative : « J’avais remarqué que l’équipe ne s’entraidait pas toujours sur les tâches. Certaines personnes ne voulaient pas quitter leur zone de confort. [Entraîneur 11]

D3. L'entraîneur parle de quand s'engager et quand ne pas s'engager (comment savent-ils) : "C'est de loin l'une des parties les plus difficiles de ce rôle, je pense. Savoir comment et quand s'engager. Mais, c'est à cela qu'on pense, alors que, souvent, les gens de l'équipe ne sont pas en pensant à ça. [Entraîneur 6]

D4.” … pas lors d'une réunion mais quand les gens s'assoient ici et travaillent et essaient d'aller de l'avant avec leurs tâches. Et aussi quand vous voyez que les gens pourraient bénéficier de travailler davantage ensemble au sein de l'équipe, faire de la programmation en binôme et des choses comme ça. Chercheur : « Comment le remarquez-vous ? » "J'entends les gens parler beaucoup, mais à distance, ou j'entends que les gens bénéficieraient d'un peu d'aide mais peut-être d'un ensemble de compétences différent et qu'au lieu d'essayer par eux-mêmes, ils devraient avoir une session interactive. « Ce ne serait pas mieux si vous vous concentriez tous les deux sur cette chose pendant une demi-journée ? » – des exemples comme ça. » [Entraîneur 12]

D5 : L'entraîneur décidait de plus de temps pour l'observation était nécessaire : « J'avais quatre [équipes] et l'entraîneur 10 en avait trois et j'avais l'impression d'être là et, en quelque sorte, d'avoir saupoudré de la poussière de fée, de faire quelque chose, puis de te précipiter vers l'équipe suivante. Je me sentais toujours un peu en retard, un peu mal préparé et comme si j'arrivais en disant : « Maintenant, je faisais ça ! Au revoir !’ vous savez ? Et nous avons donc décidé que nous devions nous concentrer, nous concentrer sur une seule équipe et travailler uniquement avec eux, établir la confiance et apprendre à les connaître ainsi qu'à leur quotidien et, par exemple, participer beaucoup plus à ce qu'ils font. [Entraîneur 9]

E2. Coach pour aider à abaisser la barre de l'action, en faisant émerger des chemins d'action : « S'il y a un désaccord entre les gens sur la façon dont ils pourraient procéder, je pourrais leur demander : « qu'est-ce qui les aiderait à prendre une décision plus facile pour eux ? marche à suivre?'" [Entraîneur 6]

E3. Coach sur l’engagement à agir en faisant surface et en questionnant : « Amenez-les à réfléchir comme, alors, voici un problème, ou voici quelque chose qui n'est pas idéal. Que pourrions-nous faire? Que pourrions-nous faire pour y remédier ? Et encouragez-les à proposer au moins une chose possible qu'ils sont prêts à s'engager à essayer. [Entraîneur 7]

E4. Coach sur la mise en évidence d'informations et de points de vue uniques au sein du groupe, facilitant la réflexivité et l'apprentissage de l'équipe : "Si vous facilitez une situation où vous amenez l'équipe à vraiment regarder ces choses, d'après mon expérience, plus ou moins toujours, ils commenceront à voir qu'en fait, nous ne sommes pas d'accord là-dessus, nous ne comprenons pas cela à tous'. / … / Alors ils commencent à voir que l'équipe avait en fait des points de vue et des opinions différents à ce sujet. Pour moi, cela vient avec l'expérience, voir ces choses. Si, en tant qu'entraîneur, je ne peux pas comprendre, il y a de fortes chances que les autres ne comprennent pas non plus. » [Entraîneur 1]

E5. Interroger pour faire émerger des chemins d'action, et aussi pratiquer (c) renforcer le principe simple de biais d'action, de communication en face à face : « Je leur demande : « alors, quand allons-nous obtenir des commentaires de l'équipe pour laquelle nous faisons cela ? » Et les encourage vraiment à se rendre en face-à-face et à montrer aux gens, et à faire une démonstration, et à en faire autant que possible. possible, alors que traditionnellement nous avons tendance à nous en éloigner… et à faire ce que nous pensons que les gens veulent plutôt que d'avoir un vrai dialogue ouvert, cela a toujours été un défi pour cette tribu. [Entraîneur 7]

E6. Le coach décrit l'épisode du début de la création organique de méthodes de travail collectives en faisant surface et en réfléchissant à des problèmes concrets : «C'est souvent comme ça – nous ne savons pas ce que l'autre fait. Nous avons eu un bug d'intégration. Et je montrerai comme ça « le mois dernier, nous avons eu trois bugs d'intégration chaque jour à 16 heures, aurions-nous pu en être plus conscients d'une manière ou d'une autre ? s'engager dans l'après-midi ? » Alors, super, tout à coup, vous avez commencé à faire des stand-ups quotidiens – et vous n'avez pas eu à dire un mot sur « agile ». À moins que l'équipe ne réalise qu'elle a un problème, elle ne voudra pas le résoudre. Donc, pour moi, il s'agit beaucoup d'aider l'équipe à voir leurs problèmes, car une fois qu'ils les auront vus, ils les résoudront eux-mêmes. [Entraîneur 13]

Définir un format « Jeter » une question ouverte Diriger en direct (faire appel à des personnes) Agir en tant que substitut (poser des « questions stupides ») Coaching individuel pour inculquer des façons civiles et constructives d'interagir.

Visant pour: personne ne doit dominer, tout le monde doit contribuer, auto-organisé ou facilité moins important.

F1. "En tant qu'entraîneur, vous ne voulez pas diriger la discussion, mais aussi vous assurer que personne ne la domine complètement. Ainsi, vous apprenez en tant que coach à trouver des formats qui rendent cela meilleur ou pire. Je sais à laquelle de mes équipes je peux poser des questions ouvertes et elles trouveront ensemble un tel dialogue et prendront une décision, et laquelle de mes équipes ne fonctionne pas bien dans de telles conditions et n'aura jamais un dialogue très productif, alors Je leur trouve des moyens de le faire. / … / Trouver quelque chose pour rendre leur interaction différente. [Entraîneur 5]

F2. Un coach décrivant la dynamique de dialogue constructive qu'ils recherchent : «Un signal très clair est la communication. Et voir, comme, combien communiquent-ils? Qui communiquent ? Comment? Est-ce un dialogue constructif, du genre « Je pensais à ceci – oh oui, nous pourrions le faire, mais nous pourrions aussi envisager cela ». Qu'ils rebondissent sur des idées, réfléchissent à des idées. Est-ce que c'est des questions ou plutôt je pense que nous devrions le faire comme ça, point final. Je vois donc à quel point ils communiquent, quelles parties de l'équipe communiquent, comment ils le font et à quel moment. Le font-ils uniquement lors de réunions spécifiques ou puis-je les voir le faire quotidiennement ? Communiquent-ils sur des choses autres que le travail ? Peuvent-ils se donner des commentaires, le font-ils ? Une équipe qui ne communique pas n'est pas allée très loin. Et une équipe où vous n'osez pas parler ouvertement de la plupart des choses, comme ne pas oser remettre en question une solution suggérée par quelqu'un ou dire sa propre part, une équipe comme celle-ci a encore beaucoup de chemin à parcourir. [Entraîneur 10]

F3. Coach décrivant que lorsque les équipes sont vraiment douées pour le dialogue constructif, elles-mêmes n'ont même plus besoin d'être là : « Normalement, je facilite ces réunions [rétrospectives], donc un signe très positif est que si je suis absent, disons que je suis en vacances ou que je voyage à Stockholm, et l'une des équipes avec lesquelles je travaille, ils ont couru cette réunion par eux-mêmes. Donc l'un d'eux dirige la réunion et ils suivent le même format que nous suivons souvent, et ils arrivent avec de très bonnes, ce que je dirais sont de bonnes actions à partir de cette réunion. Ensuite, pour moi, c'est une équipe qui a vraiment commencé à s'approprier son propre processus et son amélioration continue et c'est un bon signe. [Entraîneur 3]

4.2.1 Augmenter la sensibilité au contexte

Un moyen important par lequel les entraîneurs permettent un espace adaptatif est d'affecter la sensibilité des autres, principalement des membres de l'équipe, à des indices particuliers dans leur environnement de travail. Quels signaux sont captés ? À quels types de signaux les gens réagissent-ils ? Et comment réagissent-ils ? Différentes manières d'interagir peuvent donner lieu à des résultats différents et affecter les possibilités d'alignement. Une autre façon de formuler cela est que les entraîneurs essaient d'affecter ce que les membres de l'équipe faire attention à. Les indices pertinents dépendent fortement du contexte, mais un exemple, pour une équipe, consistait à rechercher des opportunités spécifiques pour aider d'autres équipes à développer des tests A/B afin qu'il y ait un exemple positif et tangible pour le reste de l'entreprise à voir (afin que d'autres aussi voudraient l'aide de cette équipe pour améliorer les tests A/B).

La pratique c du tableau 3 décrit une règle empirique majeure sur laquelle les entraîneurs mettent l'accent, qui peut également affecter la sensibilité au contexte : considérer la valeur de toute solution ou action, et donc en faire quelque chose à « rechercher » ou à prendre en compte dans les décisions sur ce qu'il faut faire . D'autres exemples incluent d'essayer d'améliorer la prise de conscience des membres de l'équipe du contexte, de la façon dont leurs actions affectent les autres dans leur équipe et comment les actions de l'équipe affectent les autres dans l'organisation (citations A1-A5). Les coachs encouragent également à travailler sur l'amélioration des compétences empathiques, en prenant le point de vue des autres pour mieux comprendre les parties prenantes et les collègues, et soi-même, mieux. Encourager les membres de l'équipe à considérer les conséquences de leurs actions pour les autres (citations A2, A4), et à être plus attentifs aux besoins des autres, renforce l'interdépendance mutuelle au sein du système, facteur de CAS. Être plus sensible au contexte va de pair avec le fait de rendre le contexte plus transparent et riche, ce qui est au centre des pratiques b et e du tableau 3.

4.2.2 Stimuler et soutenir d'autres dirigeants

Le PO joue souvent un rôle central en fournissant un contexte aux équipes et en interprétant ce que cela signifie pour une équipe de fournir autant de valeur que possible. Lorsqu'un coach travaille avec une équipe nouvellement formée, la préparation du PO est une occasion importante d'avoir un grand impact sur la future équipe. Si l'OP a une expérience antérieure dans des organisations plus traditionnelles, un certain « désapprentissage » peut être nécessaire pour s'assurer qu'ils utilisent un style plus démocratique, partagent des informations, etc. (citation B1). Le PO est censé aider et soutenir l'équipe dans la construction des « bonnes choses », c'est-à-dire se concentrer sur ce qui est précieux pour les parties prenantes plutôt que d'être un gestionnaire avec toutes les réponses, dans l'idéal.

Le coach peut également soutenir les Chapter Leads, les responsables hiérarchiques d'une tribu. Cela était généralement évoqué lorsque l'on parlait de conflit interpersonnel, par exemple, aider le CL à se préparer à une conversation difficile avec un membre de l'équipe (citation B3). De plus, tous les rôles de la triade des chefs d'équipe - le PO, le CL et le AC - se réunissent régulièrement pour discuter des problèmes liés aux équipes dont ils ont la charge.

Ainsi, les coachs ont une grande possibilité d'influence dans leurs tribus en influençant les manières d'interagir des autres, en promouvant les principes agiles de transparence et en aidant les autres à être de meilleurs leaders et collègues.

4.2.3 Établir et rappeler aux gens des principes simples

Les coachs agiles permettent un espace adaptatif en promouvant et en se concentrant sur des principes simples, interprétés localement. Les entraîneurs sont tous d'accord pour dire que valeur est le fil conducteur de leur travail chez Spotify, en se concentrant sur le « pourquoi » avant de décider « quoi » ou « comment » : cette idée était présente dans toutes les interviews et l'un des codes les plus courants dans l'ensemble (voir citation C1). Cela devient un «principe simple» parce que c'est par rapport à quoi les actions, ou d'autres règles, sont mesurées, aidant les gens à prioriser et à agir avec sagesse. Le choix d'un objectif de « valeur » par rapport à des solutions particulières permet un alignement léger et adaptatif à tous les niveaux de l'organisation, conformément aux principes de développement logiciel agile (Poppendieck & Poppendieck, 2003). Il fonctionne à la fois comme un catalyseur de discussion au niveau de l'équipe et comme une question à se poser pour permettre un réalignement de son propre travail dans le but de créer de la valeur.

Les principes peuvent être utilisés comme règles empiriques, par exemple les 12 principes de base du manifeste agile. Si un coach repère des écarts par rapport à ce que ces principes sont censés aider, c'est un moment typique où le coach peut intervenir pour rappeler aux gens, lors d'une réunion ou "dans la nature", c'est-à-dire juste un travail normal s'il se trouve que le coach est là. voir la citation C3 sur la préférence pour la communication en face à face par rapport au courrier électronique (une règle empirique dérivée d'un principe agile).

Cette pratique est fondée sur la conviction de l'entraîneur que comment les gens interagissent importe beaucoup pour ce qui ressort des interactions, de la culture ou du climat émergent (voir citation C4). Un style de communication à « large bande passante », tel que le face-à-face, est considéré comme préférable, plus efficace et plus efficace. Il s'agit également du sixième principe agile. Plutôt que de fournir un leadership directif sur ce qu'il faut faire, ou d'être laissez-faire et de ne rien faire, les entraîneurs promeuvent l'utilisation des règles empiriques que les équipes et les individus peuvent utiliser pour générer des décisions alignées sur ce qu'il faut faire dans de nouvelles situations.

4.2.4 Observer l'équipe, prêter attention à la dynamique et surveiller

Les activités les plus fréquemment codées que les coachs agiles déclarent faire sont l'observation et l'écoute. D'une manière générale, ils prêtent attention à la façon dont l'équipe travaille en équipe, et comment cela se compare à leur image, principalement basée sur l'expérience, de ce que font les bonnes équipes (voir Figure 2 voir citations D1, D2). Cela, bien sûr, signifiera différentes choses dans différents contextes en fonction de l'équipe, de la situation et des individus spécifiques. Il convient de souligner que l'observation n'est pas passive, mais ouverte, sensible à tout ce qui pourrait survenir sur le moment et tempérée par un jugement continuel sur le moment de s'engager et de prendre du recul. Juger cela correctement a été présenté comme l'une des parties les plus difficiles du travail, et également difficile à expliquer avec des mots exactement comment cela a été fait, suggérant une connaissance plus implicite (voir citation D3). Avoir de l'expérience avec de bonnes équipes a été fréquemment mentionné comme ce qui créait la capacité de juger si une équipe spécifique présentait actuellement une dynamique favorable (pour un exemple spécifique de jugement, voir la citation D4). Le suivi de la dynamique de l'équipe vis-à-vis des états de la figure 2, des principes agiles et de l'expérience du coach semble au moins être la base pour juger quand une action est nécessaire de la part du coach.

Ce qu'un coach agile apporte de manière unique, c'est le temps et la volonté de s'occuper de la dynamique de l'équipe (citations D1, D2). Cela garantit qu'il y a quelqu'un qui prête attention au fonctionnement de l'équipe elle-même sans qu'un seul individu soit multitâche, surtout pas quelqu'un qui ne s'intéresse pas à de telles choses. Lorsque tout le monde dans une équipe se concentre sur la personne qui parle, le coach est celui qui observe les auditeurs, par exemple, « ce que les gens ne disent pas » (Coach 6) ou s'ils « sont mentalement présents » (Coach 9). Le coach prête ainsi une sorte de fonction métacognitive à l'équipe - les pratiques d'observation, combinées à des retours d'expérience à travers les pratiques de surface, permettent une réflexivité d'équipe - aidant l'équipe à observer sa propre dynamique.

Certains entraîneurs ont estimé qu'ils avaient la responsabilité d'un trop grand nombre d'équipes, entraînant trop de « changements de contexte » (entraîneur 7) et laissant peu de temps pour la réflexion nécessaire ou simplement pour s'asseoir avec une équipe et mieux les connaître. Plusieurs entraîneurs ont mentionné au moment de l'entretien qu'ils venaient de décider dans leur tribu de travailler de manière plus ciblée avec moins d'équipes (par exemple en passant de quatre à une).

La plupart des entraîneurs semblent penser que le cœur de leur travail, au moins idéalement, est d'observer, de réfléchir et de perturber judicieusement l'équipe au besoin, et pour le faire au mieux, passer du temps sur place avec une équipe est nécessaire. Être présent et avoir le temps et l'espace pour réfléchir, rechercher et discuter, laissez les entraîneurs se rapporter aux gens et à ce qui se passe au fur et à mesure, plutôt que de « surgir » et d'appliquer une technique « à » l'équipe sans beaucoup de réflexion (citation D5) . Pour prendre des décisions judicieuses sur ce dont les équipes ont vraiment besoin, il ne faut pas tant le plus de «techniques» qu'il faut du temps pour s'asseoir avec les équipes et observer leurs interactions, les entraîneurs semblent être d'accord. Bien sûr, ce qui est suggéré n'est pas vraiment qu'une connaissance moindre des techniques est meilleure, mais plutôt que l'utilisation des techniques devrait être plus attentive et sensible, et moins de changement de contexte aide à atteindre cet objectif.

4.2.5 Rendre l'invisible plus visible et tangible – faire surface au conflit

Après l'observation, les choses les plus couramment codées que font les coachs agiles sont de remettre en question et de refléter ce qu'ils voient. Ils vont souvent ensemble, de sorte que l'entraîneur observe d'abord quelque chose, dit à l'équipe ou à l'individu : « C'est ce que je vois », puis demande : « Est-ce que c'est aussi ce que vous voyez ? » ou "Pourquoi ça ?" ou « Est-ce important pour nos parties prenantes ? » Les questions et la mise en miroir peuvent concerner n'importe quoi, mais la fonction de base qu'elles fournissent est de rendre l'invisible ou le non-dit plus visible et plus tangible.

Selon CLT, permettre le leadership crée une atmosphère où diverses idées interagissent, l'idée étant que l'hétérogénéité pousse les agents interdépendants à s'adapter à leurs différences (Uhl-Bien et al., 2007, p. 311). Poser des questions peut être un moyen pour l'entraîneur d'introduire une tension interne (Uhl-Bien et al., 2007 ) - ou de la faire remonter à la surface - en faisant apparaître des points de vue contradictoires, des priorités et des incongruités et ainsi possible de les surmonter (citations E1- E4).

Passer à l'action est un idéal global important que les coachs essaient d'atteindre pour les équipes et pour Spotify en tant qu'entreprise. « En cas de doute, prenez une décision », a déclaré un entraîneur citant le PDG. Les entraîneurs semblent croire que rendre l'invisible plus visible, ou l'abstrait plus concret et détaillé, rend l'action plus probable (voir citation E6). En tant que telles, les équipes travaillent généralement avec une forme de visualisation de leur travail - sur un mur ou numériquement - et communiquent autour de celui-ci, par exemple lors de réunions debout quotidiennes ou en interagissant avec les notes écrites sur le mur. Si visualiser et parler en eux-mêmes ne suffisent pas à inciter les membres de l'équipe à s'engager dans un plan d'action, le coach peut essayer de « réduire les obstacles » encore plus en suggérant un plan d'action (plus probable lorsque l'action est liée à l'amélioration continue de le processus de travail plutôt qu'un domaine technique dans lequel l'entraîneur n'est pas compétent), ou par un questionnement supplémentaire pour parvenir à « une petite chose » que l'équipe s'engagera à essayer (voir citations E2, E3, E5).

Ensemble, l'observation et la mise en évidence - par le biais de questions ou de miroirs - créent une boucle d'apprentissage pour l'équipe qui couvre une grande partie de ce que les entraîneurs essaient de faire pour les équipes. C'est aussi le point central de la rétrospective, un rendez-vous régulier animé par le coach agile pour que les équipes réfléchissent à la manière dont leurs façons de travailler fonctionnent pour elles. Et si les entraîneurs soupçonnent que les membres de l'équipe pourraient ne pas comprendre pleinement ce qui est discuté, ils pourraient eux-mêmes exprimer une telle préoccupation, qu'ils comprennent ou non eux-mêmes ce qui est discuté (citation E4). Les techniques de facilitation supplémentaires peuvent aller de certains formats de réunion à des techniques de visualisation en passant par des jeux agiles pour simuler diverses façons de travailler ou des situations de décision, etc. Les jeux agiles sont utilisés pour enseigner et donner une compréhension intériorisée des principes du développement logiciel agile. Des exemples de tels jeux mentionnés par les entraîneurs sont « le jeu du nom » : enseigner la valeur de terminer une tâche avant de commencer la suivante plutôt que le multitâche (https://www.crisp.se/gratis-material-och-guider/multitasking-name -game) le « jeu de points maigres », enseignement sur le flux (http://blog.crisp.se/2014/04/03/peterantman/learning-flow-with-the-lean-dot-game) et « le carpaccio d'éléphant », un exercice de création de user stories de plus en plus petites (slicing the elephant) (http://alistair.cockburn.us/Elephant+Carpaccio+exercise).

4.2.6 Permettre et encourager un dialogue constructif en tant que générateur de nouvelles formes

En décrivant les signes révélateurs d'une équipe hautement performante (EHP), ce qui a été le plus souvent mentionné était la communication. Les HPT communiquent beaucoup, interagissent avec respect et s'assurent que tout le monde est entendu, décrivent les entraîneurs.Une équipe peut être capable de le faire plus ou moins par elle-même, mais il est important que cela se produise comme cela dialogue constructif est génératrice de solutions nouvelles et meilleures.

Comme suggéré dans le tableau 3, citation F1, un dialogue constructif ne ont être auto-organisé. Pendant que l'équipe essaie de trouver des solutions, le coach essaie de permettre à une équipe dynamique qui générera excellentes solutions. Pour un exemple concret de ce que les entraîneurs peuvent rechercher dans une situation, voir la citation F2. Il existe un large éventail d'actions décrites par les entraîneurs ici, de ne rien faire et de laisser l'équipe s'auto-organiser complètement (par exemple, en n'étant même pas présent, citons F3), de leur « lancer » une question ouverte avec laquelle courir, de définir un format/une technique qui permettra le dialogue, diriger la dynamique « en direct » en appelant et en diminuant les personnes qui devraient peut-être parler plus ou moins, agir en tant que substitut et poser la question que d'autres veulent poser mais ne le font pas , à simplement apporter une perspective personnelle à la discussion en tant que participant.

Rendre un dialogue constructif, ce n'est pas seulement que chacun ait son mot à dire, mais aussi ce qu'il dit. Les membres de l'équipe doivent contribuer avec leur meilleur jugement et exprimer leur désaccord si nécessaire. Un coach explique : « « Interrogez poliment vos collègues », poliment. Nous sommes sévères avec nos produits mais pas avec nos collègues ». L'objectif est un environnement ouvert où les gens se sentent en sécurité pour exprimer des pensées même « à moitié finies » sans risquer d'être démolis, et les entraîneurs surveillent toujours la dynamique par rapport à cela. Les gens contribuent-ils? Quelqu'un domine-t-il la conversation ? Les gens interagissent-ils avec respect ? Sont-ils mentalement présents et engagés ? Dans le cas contraire, l'entraîneur peut intervenir comme ci-dessus. Bien sûr, un coach n'est toujours qu'un individu et non une panacée à tous les dysfonctionnements de groupe possibles. Voir, par exemple, la citation B2 pour une description d'un coach agissant dans un cadre moins fonctionnel, effectuant un travail plus « préparatoire ».


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Appropriation psychologique dans les activités d'éducation à l'entrepreneuriat en équipe

Objectif &ndash L'objectif de cette étude est d'explorer l'appropriation psychologique (PO) lors de projets en équipe dans le cadre de la formation à l'entrepreneuriat. Conception/méthodologie/approche &ndash La technique de l'incident critique utilisant des entretiens semi-structurés a été adoptée sur un échantillon de 20 participants impliqués dans des activités d'éducation à l'entrepreneuriat en équipe. À partir d'incidents critiques signalés, l'interprétation du comportement de propriété perçu par les participants était centrée sur : &ldquoquoi&rdquo les participants percevaient qu'ils possédaient &ldquoquand&rdquo PO s'est produite et &ldquocomment&rdquo ils percevaient cette propriété. Constatations &ndash Différentes formes d'OP aux niveaux collectif et individuel existent en tant qu'élément important dans le contexte des activités d'éducation à l'entrepreneuriat en équipe. La forme du PO change à des moments précis au cours des différentes étapes de l'activité de formation à l'entrepreneuriat en équipe. De plus, PO est fortement influencé par une série de facteurs individuels et de groupe, en particulier l'interaction sociale au début de tels projets et l'autoréflexion vers la fin. Limites/implications de la recherche &ndash D'autres recherches pourraient être menées sur les mesures de l'OP et sur la relation entre l'OP et les résultats d'apprentissage dans la formation à l'entrepreneuriat. L'impact de la dynamique de groupe et de la culture sur la formation des OP doit être abordé. Implications pratiques &ndash En tant qu'élément important pour une formation efficace à l'entrepreneuriat, l'OP doit être promue par le biais d'activités authentiques et expérientielles axées sur l'équipe permettant d'entretenir et d'encourager les contacts avec diverses parties prenantes. De telles activités doivent également être réfléchies, permettre une rotation des rôles d'équipe et s'étendre sur un horizon temporel plus long. Originalité/valeur &ndash Cette étude est une tentative d'examiner empiriquement le rôle des OP dans les équipes de projets d'entrepreneuriat. Il contribue également à notre compréhension de la nature dynamique de l'OP à travers l'interaction sociale et la réflexion.

Journal

International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research &ndash Emerald Publishing


Qu'est-ce que le Team Building ?

Le team building est un processus continu qui influence les groupes à se transformer en équipes plus rapides et plus fortes.

Quels sont exercices de team building?

Les exercices de consolidation d'équipe consistent en des jeux et des activités qui améliorent l'efficacité de l'équipe.

Les activités de team building favorisent l'acceptation des différences individuelles tout en créant un lien qui peut conduire à une équipe imparable.

Les programmes de team building impliquent également des exercices d'apprentissage expérientiel où les gens acquièrent des compétences non techniques précieuses telles que le leadership, la collaboration, la communication et la résolution de problèmes.


5 façons d'aider vos employés à s'approprier leur travail

Le terme propriété vient d'un concept appelé propriété psychologique, ce qui signifie que nous pouvons avoir l'impression de "posséder quelque chose même s'il ne s'agit pas d'un objet physique. Au travail, nous nous approprions lorsque nous assumons la responsabilité d'un objectif ou d'un résultat. C'est le contraire de renvoyer la balle ou de trouver des excuses.

Quelqu'un avec un fort sentiment d'appartenance dirait : « Je dois accomplir cette tâche, je peux le faire et, par conséquent, j'ai la responsabilité de réussir. »

Malheureusement, selon l'American Management Association, en moyenne, un quart des employés évitent cette responsabilité. En d'autres termes, ils ne s'approprient pas leur travail.

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Voir la vidéo: COMPRENDRE LES ACTIONS avec une clémentine et des pâtes - Le Bon Sens (Décembre 2021).