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Dirigez bien pour mieux communiquer

Dirigez bien pour mieux communiquer

"Il est plus facile de réduire l'impact de nos défauts que d'élargir l'espace de nos vertus."

Le contenu

  • 1 Savoir envoyer
  • 2 Placer le responsable
  • 3 Développement personnel du manager

Savoir envoyer

Certaines personnes ont de sérieux problèmes à envoyer. L'envoi est quelque chose que seules quelques personnes très confiantes font sans problème. En général, c'est une compétence qui s'acquiert avec l'exercice de l'action managériale, mais non sans difficultés.

L'un des aspects qui distingue un manager ayant de l'expérience sans un autre est la capacité d'adapter le style de commande à l'environnement général de l'entreprise. Le gestionnaire inexpérimenté utilise généralement des SUGGESTIONS au lieu de COMMANDES. Les suggestions fonctionnent bien dans des environnements de camaraderie, mais leur utilisation aveugle conduit souvent à des dialogues tels que les suivants:

Gestionnaire: Juan, veuillez changer d'imprimante.
Juan: Oui, mais ne me demandez pas… Je suis très occupé.
Manager: Miguel, veuillez changer d'imprimante.
Miguel: C'est le truc de Juan.

Les ordres sont clairement un message coercitif destiné à provoquer un comportement, émis par qui a le pouvoir de le faire. Selon le degré de coercition, nous pouvons distinguer différentes formulations:

  • Suggestion: L'action est indiquée sans tenir directement un subordonné responsable. "Quelqu'un devrait faire une telle chose."
  • Ordre justifié: Un comportement est indiqué à un subordonné, indiquant la raison de cette action. "Juan, s'il te plaît, il faut faire une chose pareille car demain ils viendront chercher la commande."
  • Ordre injustifié: Le comportement à effectuer est indiqué à un subordonné. "Juan prépare la commande ZX pour demain."
  • Commande avec placement: La commande comprend un terme temporaire ou autre qui doit être rempli. "Juan, cet ordre doit être prêt avant huit heures."
  • Ordonnance avec pénalité prévue: Une sanction positive ou négative liée à l'action ordonnée est annoncée à un subordonné. "Juan, si la commande n'est pas à 8 heures, oublie les vacances que je t'ai promises." "Si vous terminez ce travail avant midi, vous pouvez prendre le pont Pilar."

Suggestions de type:

"Ce serait formidable de réaliser / faire une telle chose"
"Ce serait génial si vous faisiez / faisiez une telle chose"

... sont corrects dans des environnements où les différences hiérarchiques sont rares et la camaraderie prédomine. Curieusement, ils fonctionnent également très bien lorsque l'autorité du chef est si incontestée et évidente qu'il suffit d'insinuer une action pour que plusieurs volontaires se lèvent pour l'exécuter. Dans ces cas, l'utilisation du pluriel atténue l'effet coercitif et augmente l'engagement du patron dans l'action.

Le fait de n'utiliser que des suggestions et des ordres justifiés limite la marge de manœuvre du gestionnaire, ainsi que la commande sur un ton de voix tendu ou hostile. Le manager doit savoir envoyer sans justification, mais avec affabilité.

Les ordres à placement doivent être judicieusement utilisés par la tension qu'ils introduisent dans les relations patron-subordonné. Qui doit savoir comment gérer cette tension, par exemple en utilisant plusieurs formulations du type:

"Nous devons agir de cette manière. Cela signifie qu'à cette date, nous devons terminer ce travail."

Les managers qui travaillent avec des équipes de professionnels devraient se dépêcher de ces formules intermédiaires, car les personnes intelligentes doivent réaliser les bienfaits de la confiance.

Erreurs des patrons lors de l'application d'une pression sur une commande:

  • Des patrons qui veulent être interprétés. Il y a des gens qui ne savent pas comment commander clairement. Ils sont basés sur des suggestions éloignées, parfois comme s'il s'agissait de commentaires laissés ici et là, mais dans leur imagination, ils semblent ordonner clairement. Quand ils réalisent que personne ne leur a prêté attention, ils se mettent en colère. Autrement dit, ils ne commandent pas directement, mais demandent à leurs subordonnés d'interpréter leurs suggestions comme s'il s'agissait de commandes.
  • Les patrons s'accrochent pour exploser. D'autres managers savent comment suggérer et ordonner, mais ne savent pas comment exercer une troisième étape coercitive: asseyez-vous avec le subordonné et retournez les cartes face visible. Ils attendent et attendent un changement spontané qui ne se produit pas, jusqu'à ce que les émotions les trahissent et explosent de manière négative.
  • Des patrons qui craignent la désobéissance et à tout moment, serrez la corde au maximum. Ils ne font pas confiance à leurs subordonnés. Pour eux, être désobéi, c'est les interroger non plus en tant que patrons, mais en tant que personnes. Chaque commande est un test pour lequel elles sont utilisées à fond.

Passez au boss

Certains subordonnés désobéissent à nos ordres à plusieurs reprises et en apparence. Être désobéissant ne signifie pas être un gandul. Les Gandules ne sont qu'une catégorie parmi les désobéissants.

Voyons les différents typologies:

  • Personnalité immature: adolescents tardifs qui ont besoin de s'affirmer.
  • Erreurs lors de l'envoi. Manque d'adaptation à certaines caractéristiques du subordonné.
  • Des leaders naturels et des gens précieux qui ont besoin de grandir.
  • Joker
  • Personnalité passive-agressive.
  • Gandules

Ceux qui souffrent d'immaturité personnelle doivent s'affirmer par la désobéissance. Ils s'acquittent même de leurs responsabilités, mais après la date limite, ou alors que leur indépendance est évidente devant leurs patrons immédiats, bien qu'ils remplissent généralement leurs obligations. Ne tombez pas dans l'erreur de se quereller avec ce profil de junior, et moins de se battre pour des bagatelles et en public, car un ennemi pourrait facilement se créer. La meilleure stratégie consiste à renforcer les aspects positifs de votre travail, à vous faire comprendre que nous ne sommes pas des ogres, mais des gens qui peuvent apprécier vos succès, et à ne pas être conscients lorsque vous essayez de générer une confrontation à la recherche de la «mêlée».

Quant aux erreurs d'envoi, force est de constater que de façon non rare, c'est le manager lui-même qui a travaillé son destin amer, par exemple en traitant ses subordonnés de manière inconsidérée.

Certains des erreurs Fréquent dans la manière de commander:

  • Manque d'attention aux objections, souvent raisonnables par les subordonnés.
  • Style pétulant ou vaniteux. Utilisation inutile des commandes directes lorsque les gens travailleraient plus confortablement avec des suggestions.
  • Manque de sécurité Besoin de justifier constamment. Triez presque comme si vous vous excusiez du fait de l'envoi.
  • Les choses ne se font jamais à votre goût. Les subordonnés ne s'efforcent pas de bien faire les choses car ils savent qu'ils ne recevront jamais un mot de soutien.
  • N'adaptez pas notre style aux caractéristiques du subordonné.

Certains subordonnés sont dotés d'une capacité de leadership qu'ils ne peuvent pas, en raison de leur poste, développer. Ils voient leur manager comme une personne de moindre valeur qu'eux, et ils ne l'aiment pas. Ils sont poussés à critiquer de manière critique les initiatives qui sont prises et si - en plus - leurs propositions ne sont pas acceptées, elles tombent facilement dans un franc négativisme.

Le leader naturel a besoin d'espace pour grandir. Nous devons lui donner des responsabilités sans saper notre propre rôle. S'il est absolument impossible de confier des responsabilités à cette personne, nous n'hésiterons pas à la recommander à d'autres départements, et en attendant, précisons que nous apprécions sa valeur, mais que chacun doit assumer les responsabilités qu'il a.

Un autre cas très différent est le joker. Quels sont les avantages secrets du joker?:

  • Le plaisir d'être craint par les supérieurs, les subalternes et les égaux. Sa langue pointue peut ruiner une carrière professionnelle ou créer des états d'opinion autour de personnes ou de sujets.
  • Le joker a une bonne sortie en tant que bouffon de la cour. Parfois, il est pris directement par un patron pour combler ce vide, passant du soldat au sergent simplement pour être drôle au détriment des autres. Un allié de ce type peut renforcer la tendance sadique d'un patron immature.
  • Lorsque le joker aiguise sa langue contre son propre patron, il peut le faire simplement pour passer un bon moment ou - ce qui est plus fréquent - obtenir des avantages supplémentaires: acquérir une réputation intouchable ou être expulsé de certaines obligations.

Une première possibilité que vous devez toujours considérer: êtes-vous une personne excessivement sensible à la critique ou à la moquerie des autres? Si c'est le cas, nous parlons peut-être davantage d'une faiblesse de lui que d'une force du joker. Et donc la bonne action est d'agir sur votre faiblesse: ignorez les rires derrière votre dos et le problème est terminé.

Avant un joker que nous pouvons ignorer ou que nous pouvons riposter, tout dépendra de nos intérêts et de nos capacités. Être simplement indifférent est déjà un moyen de le contrer. Un autre moyen efficace de traiter le joker est de l'interrompre quand il va parler de tout si l'on suppose qu'il dira un de ses remerciements. La troisième tactique consiste à le punir indirectement. Chaque fois qu'il joue, on lui donne des devoirs supplémentaires. Il établit rapidement une relation de cause à effet et apprend le prix de ses blagues.

Un autre profil que nous devons identifier rapidement est celui du passif-agressif. Les sujets à personnalité passive-agressive sont des gens qui acceptent mal d'être envoyés avec des commandes directes. Depuis l'enfance, ils se sont habitués au contraire. Ils ont une agressivité contenue qui les conduit à des explosions de colère quand ils sont "chargés", mais en train d'être chargés ils peuvent apparaître très calmes.

Ces sujets nécessitent un traitement amical mais en même temps ferme.

Quelques caractéristiques du passif-agressif:

  • Ils agissent en cherchant la confrontation avec le patron.
  • Ils désobéissent sans faire face au Boss.
  • Ils désobéissent avant tout à agacer le chef, quelle que soit l'importance de la tâche ou les conséquences globales de la désobéissance.
  • Des raisons sont recherchées pour justifier la confrontation. Ce sont des artistes de rancune: là où il n'y en a pas, ils y croient.
  • La désobéissance crée plus de problèmes que d'avantages, parfois ils risquent même d'être licenciés, mais ils sont attirés par des conflits d'autorité.
  • Ils montrent à autrui un degré d'hostilité inhabituel envers le chef, qui n'apparaît nullement dans sa relation directe avec lui.
  • Ce n'est qu'occasionnellement que cette hostilité se manifeste ouvertement comme une agressivité. Il s'agit de vengeances souterraines ou perfides plus appropriées: anonymes, boycotts, etc.

Passif-agressif doit être retourné. Au lieu d'entrer dans la spirale de tension qu'ils provoquent, nous devons nous décocher et leur envoyer un message que nous considérons comme des amis.
Voyons un exemple:

"Anselmo était responsable d'une unité de maintenance. L'un des travailleurs, Eduardo, semblait avoir du mal à faire expressément les choses mal, surtout quand il recevait des ordres directs. À quelques reprises, il est tombé dans le piège de l'avertir, ce qui cela n'a fait qu'aggraver la situation. Conseillé par le responsable des ressources humaines, Anselmo a changé de stratégie. Lorsqu'il a détecté qu'Eduardo n'avait pas changé de caution, bien qu'il l'ait commandé, il a déclaré: "Eduardo, vous avez très bien fait un tel travail. Soit dit en passant, nous allons modifier le dépôt. Venez, aidez-moi. "Ils ont commencé à changer le dépôt mais une fois le travail commencé, Anselmo lui a donné diverses instructions et l'a laissé assister à d'autres affaires, le tout dans une atmosphère cordiale:" Si vous avez besoin d'aide, faites-le moi savoir ou appelez Fernandez ", a-t-il dit Il a répété cette tactique autant de fois qu'il a désobéi: d'abord un éloge et ensuite lancer conjointement l'ordre, essayant toujours de lui donner le même traitement que le reste du personnel.

Avant de suspendre l'étiquette d'une personne, il faut analyser plusieurs possibilités souvent confondues:

  • Certaines personnes ayant des problèmes psychologiques ou psychiatriques peuvent passer par des phases de très faible rendement au travail pour, une fois récupérées de la transe, retourner à leurs niveaux d'activité précédents.
  • Ne confondez pas non plus la gandulería avec l'inconstance. Certaines personnes ont besoin d'un travail stimulant et ne s'adapteront jamais aux tâches de routine.
  • Certaines personnes se vengent de l'entreprise avec de mauvaises performances. Suspectez dans ce cas une personnalité passive-agressive.

Eh bien, nous avons déjà exclu les faux paresseux ... nous sommes face à un vrai gangster ... comment expliquer le phénomène du paresseux?

Nous pouvons distinguer entre le paresseux actif et le passif. L'actif est généralement une personne qui n'a pas pris l'habitude de travailler. Dans ces matières, apprendre à travailler est étroitement lié à savoir se concentrer sur une tâche pendant une durée suffisante. En d'autres termes: savoir se concentrer et motiver.

Les personnes paresseuses passives sont particulièrement sujettes à l'hibernation. Ils manquent de verve. Vous pouvez passer des heures à effectuer une tâche minimale, comme si votre rythme de travail était au ralenti. Vous, en tant que responsable, pouvez attraper une dépression nerveuse en les observant et pourtant ils ne sont guère immués. L'avertissement et la sanction ne semblent pas être la recette idéale. D'autres mesures possibles et peut-être plus pratiques sont:

  • Étudiez le profil du travailleur et ajustez son travail.
  • Changez l'employé du département. Parfois, avec un autre manager, les choses s'améliorent considérablement, juste en démarrant une autre dynamique.
  • Soyez patient et attendez-vous à une adaptation lente à votre travail. Dans certains cas, nous pouvons transférer des mocassins passifs à des endroits où ils seront les partenaires eux-mêmes qui exigeront un retour minimum.
  • Une autre possibilité est de planifier une modélisation du comportement.
  • Enfin, nous devons envisager de le séparer du Ministère. Bien que cela puisse être douloureux, nous ne pouvons tolérer que cela infecte le reste de l'équipe avec leurs habitudes.

Développement personnel du manager

La tâche de diriger implique de nous mettre en danger et d'équilibrer ce qui est attendu de nous avec ce que nous sommes vraiment et pouvons donner. Le manager travaille constamment en communication, mais communique à partir de sa personnalité, et ne progresse fermement que lorsque sa personnalité fonctionne.
Seul le manager qui a une vision globale de sa vie, de son travail, de ses relations familiales et personnelles, sera pleinement formé pour affronter les durs revers de la profession.

Nous comprenons par croissance personnelle du manager:

  • L'adaptation de ses principes éthiques aux différentes situations auxquelles il doit faire face. L'adaptation n'est pas synonyme de trahison. De plus: vous devez maintenir une ligne cohérente. Chaque manager doit décider quel est cet objectif: réalisation personnelle, bien-être de sa famille, bénéfice social, etc ... Et il doit se découvrir dans les actions qu'il entreprend ou auxquelles il est invité, exercer une volonté de cohérence, pouvoir rejeter les propositions qu'à long terme, ils lui porteront préjudice sur le plan moral, non seulement dans sa projection sociale ou son intérêt économique.
  • L'amélioration de ses vertus et l'atténuation de ses défauts.
  • La capacité à comprendre les gens de plus en plus profondément en tant que composants d'une organisation. Il s'agit de pratiquer l'écoute solidaire avec le subordonné qui vient à nous mais aussi avec celui qui n'y assiste pas ou a la possibilité de le faire.
  • Et enfin, être la même personne dans les différents environnements de notre vie: en famille comme au travail, avec des amis ou en réunion d'étiquette. Ce serait le principe d'intégrité.

Quelques principes pratiques pour le développement personnel du manager:

Relatif aux émotions
1. Lutte contre la paresse, pratique la générosité.
2. Modulez les émotions négatives, en particulier l'hostilité.

Concernant notre capacité à poursuivre
3. Préserver notre jugement (quand ils nous influencent toujours parce qu'ils nous convainquent) et percevoir nos degrés de liberté (à ne pas confondre lorsque nous pensons agir librement et en réalité nous sommes coupables de la volonté d'une autre personne ou institution).
4. Analysez chaque situation spécifique, ce qui nous permet d'être différents. Risquer de nouveaux comportements conformes à notre éthique, sans dogmes qui servent d'excuse pour ne pas penser.

Relatif à notre intégrité
5. Authentifiez nos décisions en fonction de nos sentiments les plus profonds (valeurs). Ne nous laissons pas traîner parce que d'autres le font.

Concernant nos sources d'enrichissement personnel
6. Diversifier les contextes et chercher à enrichir les relations interpersonnelles en dehors du lieu de travail. C'est la meilleure assurance pour les moments de véritable crise (par exemple, lorsque vous êtes licencié, prenez votre retraite ...)

Relation avec notre image et notre estime de soi
7. Acceptez-nous tels que nous sommes, valorisez-vous tels que nous sommes et n'acceptez pas les attentes irréelles que les autres projettent sur nous, ni plus ni moins.
8. Effectuez des choses dont nous serons fiers, adaptés et cohérents à chaque étape vitale.

Relativement aux objectifs que nous nous sommes fixés
9. Planifier avec une égale détermination notre développement personnel et professionnel, et avoir comme sources de plaisir non seulement les réalisations professionnelles, mais aussi familiales, personnelles et sociales.

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